某某集团人才评价中心建设方案.docx

XX集团人才评价中心开发方案1什么是评价中心评价中心(ASSeSSnIentCenter),在第28届评价中心国际会议给出的定义是：评价中心是由对多次行为的原则化评估构成的J，由许多受过训练的观测者运用技术手段，对被评价人重要从专门设计的模拟情景中表露出的行为做出判断,这些判断被提交到评委参与口勺会议上或通过记录措施加以分析整合。在为到达评分意见统一的讨论过程中，每位评委要全面地解释被考核人行为的原因，提交评提成果，讨论的成果是按照设计好的以测度被考核人行为的维度/竞争能力(DimensionZCompetence)或其他变量给被考核人绩效总评。应当运用记录的措施以符合专业承认的原则。简朴地说，评价中心就是一种测定一群人中每个个体在多种情景事件(EXereiSeS)中体现出的行为特性的操作程序。评价中心源于20世纪23年代，最初用于军事目的。1948年出版的对人的评价第一次使用了“评价中心”一词并详细简介了评价中心在第二次世界大战期间在军事上的发展与应用。布奈博士(Doug1asBray)和比哈莫博士(Wi11iamByham)是初期对评价中心进行工业应用研究的著名心理学家。布奈博士1956年应美国AT&T企业之邀负责设计并指导对贝尔系统管理人员他!职业发展进行纵向研究，引入26个维度以及业务游戏(BUSineSSGame)、无领导小组讨论、文献筐作业等测评情景，持续两个夏季共对422名员工进行了测试，在随即时25年内又对这些人中仍然留在企业内的至少进行了两次以上的评估。评估获得了成功,并成为贝尔系统管理人员获得晋升的原则评估手段。2评价中心的作用1、用于筛选人员。重点在于挑选这样的应聘人员，他们体现出胜任工作岗位所必需的行为；2、用于员工职业发展。重点在于考察员工哪些方面有优势，哪些方面尚欠缺，接着进行培训以克服缺陷。3评价中心的评分维度人们总是但愿能从尽量多的方面对被评价者进行评价，但人的信息加工能力是有限的，假如评分维度过多，就会增长评分者的信息加工承担，导致评分误差。RUSSe1的研究表明，假如评价中心的维度过多，评分者对某个维度的评分就会受到其他维度的影响，从而产生晕轮效应。这样，某些维度尽管表面上名称不一样，但在实际评分时却被当作同一种维度进行评价，这就违反了设计者但愿辨别多种维度的初衷，并挥霍了资源。GaUgIer和Thornton曾研究了评分维度的数目对于评分的影响。研究者让评分者分别使用3个、6个和9个维度对被评价者的行为进行评价。成果表明，使用3个维度时，对行为分类和评分的精确度CraIingaCCUraCy)最高；而使用6个维度时，行为观测精确度(ObSerVatiOna1accuracy)最高。因此，他们提出在评价中心中应尽量减少评分维度。国内研究者吴志明也曾做过相似的研究，他的研究表明，评分维度为3个和6个时，评分者的评分一致性都很高，而评分维度为9个时，评分者的评分一致性会有很大的下降。因此从加强评分一致性与改善评分效果的角度出发，他提议在评价中心的一种测评情境中，评分维度应以6个左右为宜。4评价中心中的评分效果评价中心中的评分是一种非常狂杂的过程。评分者要从被评价者所体现出口勺诸多行为中辨别、筛选、记录其经典行为，做出最终评价；观测和评价的过程需要在很短的时间内完毕。这些对评分者的规定是非常高的。衡量评分效果一般有两个指标：(1)、评分精确度(rating-accuracy),即将评分者的评分与专家的评分(又称基准分数，TrueScore)进行比较，两者差异越小则评分越精确，它反应的是评分的成果；(2)、行为观测精确度(behaviora1-accuracy),指评分者对被评价者经典行为回忆(或再认)的精确程度，它关注的是评分者的信息加工过程。5改善评分效果改善评分效果最有效的措施，就是在评分之前，由专家对评分者进行系统的培训。目前最常用的培训措施有两种：行为观测培训法(Behaviora1observationtraining)和参照系培训法(Frame-of-referencetraining)oIn行为观测培训法(Behaviora1observationtraining,简称BOT)行为观测培训法着眼于评分者的“观测"，而非'评分"。Thornton和Zorich假设在评分时，评分者的观测过程和评分过程是分开口勺。他们认为，评分者的观测过程包括对被评价者行为体现甲'J察觉(detection)知觉(PerCePtiOn)和回忆(reca11)(或再认，recognition),而评分者的评分过程则包括对信息的分类(categorization)、综合(integration)、评价(eva1uation)。Thornton等人认为评分误差重要是由于评分者评分时掌握H勺信息局限性所致，因此，假如可以设法改善评分者对被评价者行为的观测，评分的有效性就会提高。BOT并不关注评分者对信息的综合和评价，而重要是专家给评分者某些观测和记录被评价者行为的I措施，例如行为观测训I练。同步，BOT鼓励评分者先观测后评分，即观测时先详细记录被评价者的行为体现，待观测完毕后再统一评分。BOT培训效果的评估指标一般是行为观测精确度。这里的假设是：假如评分者可以更好的观测被评价者H"J行为，他就可以更好的回忆(reca11)或再认(recognition)被评价者的I行为，从而使评分愈加精确。行为观测精确度是基于某些客观的I、可以量化的指标。采用较多的措施是:研究者规定评分者对测试情境中被评价者的某一特定行为或事件的出现次数进行估计，然后将这一估计值与该行为在测试情境中实际出现H勺次数进行比较，从而得出行为观测精确度的指标。SU1Sky和Day11提出了行为观测精确度的另一种测量措施：行为再认(behaviorrecognition),研究者首先发给评分者一份行为列表(behaviora1check1ist),评分者需要判断表上所列的这些行为与否在测试情境中出现，然后，研究者运用信号检测论的I措施，计算出评分者的行为观测精确度。2、参照系培训法(Fram。-of-referencetraining,简称FOR培训法)参照系培训法强调按照统一的评分原则来培训评分者，即在所有评分者头脑中形成统一的评分参照系(frame-Of-reference)。FOR培训法是以认知心理学中欧J图式驱动(schema-driven)理论为基础的，它假设评分者的评分过程是一种自上而下的认知加工过程，评分者的观测和评分是同步进行的，这与BOTrJ假设是完全不一样的。同步，图式驱动理论认为，平常生活中，人们在头脑里逐渐形成了一整套图式(schema),这些图式中包括着他们评价他人的原则和尺度，他们在评分时也倾向于使用自己的图式(或称原则)去评估被评价者的体现。不过，不一样的评分者头脑中的图式往往是不一样的，这就导致了评分者评分原则的不统一，进而影响评分的精确性。因此，在FOR培训中，培训者规定评分者按照事先制定的统一的评分原则(或称图式)去仔细观测被评价者所体现出的经典行为，并同步做出评价(即。n-1ineeva1uation)。FOR培训法的假设：假如评分者按照专家提供的维度和原则进行评分，评分就会愈加有效。FOR培训的措施：首先，培训时强调评分的多维性，向评分者解释各个维度的定义，并详细阐明每个维度上的不一样水平上均有何经典行为体现,在FoR培训中，一般会使用行为尺度评估量表(behaviora11yanchoredratingsca1es,简称BARS)；第二，鼓励评分者一边观测一边评分，而非先观测后评分；第三，为评分者提供模拟评分H勺机会，并针对他们的评分予以反馈。在FoR培训法中，一般使用评分精确度这一指标来评估培训效果。3、两种培训法效果比较Woehr和Huffcutt进行了一次元分析，比较了不一样培训措施的效果。他们总结后发现，一般用来评估培训措施有效性的因变量有如下4种：(1)晕轮效应(ha1oerror)；(2)宽容效应(ICnienCyerror)；(3)评分精确度(ratingaccuracy)；(4)行为观测精确度(observationa1accuracy)0其中,BOT可以明显提高行为观测精确度，而FOR培训法提高评分精确度的)效果最为明显，同步，两种培训法都能在一定程度上减少晕轮效应和宽容效应。WOehr和HUffCUtt同步提出，在FOR培训中需要注意的是，培训者提出的评分原则(或绩效原则，performancestandards)与否反应了企业甲、J真实规定；另一点需要引起重视的是，不一样培训措施In组合(例如将BoT和FoR相结合)会产生更好的效果。6评价中心的效度1、评价中心的构造效度评价中心的构造效度一般有两个指标：汇聚效度(COnVergentVaIidity)和辨别效度(discriminantva1idity)<>汇聚效度，指同一评分维度的评分在不一样测评措施之间的有关，有关系数越高，阐明汇聚效度越好。辨别效度,是指同一测评措施内不一样评分维度之间评分的辨别性,也用有关系数表达,有关越低，阐明辨别效度越好。对于评价中心构造效度的研究，多采用多质多法(mu1titrait-mu1timcthodmatrixapproach,MTMM)和验证性原因分析(confirmatoryfactorana1ysis,CFA)两种措施。SChIeiCher等人提出了改善评价中心构造效度的提议：(1)、减少评分者信息加工量，协助评分者愈加有效的加工信息；(2)、为各个评分维度提供愈加清晰、详细的解释；(3)、使评分者按照评分维度(而非测评措施)来加工、组织和评价自己获得的信息。2、评价中心时效标关联效度已经由充足的证据表明，评价中心具有良好时效标关联效度，可以很好的预测被评价者未来的工作体现。GaUg1er等人对有关评价中心口勺研究得出的107个效度系数进行了元分析,发目前不一样的效标类型下，评价中心时效标关联效度分别是：绩效评估为0.36、潜能评估为0.53、培训中的体现为0.35、职业生涯进展为0.36。评价中心应用于不一样目的时啊效度是:选拔为0.41、提高为0.30、初期识别为0.46、研究为0.48。7基于胜任力模型的评价中心体系胜任力(COmPetenCy)是指在工作情景中员工的价值观、动机、个性或者态度、技能力和知识等关键行为特性。胜任力模型(COmPetenCyMOde1)就是针对特定职位体现优秀规定组合起来的岗位胜任力特性。胜任力是预测员工未来绩效的有效指标，组织在招聘、选拔、任用、发展培训员工时考察的重点。要构建基于胜任力模型的评价中心，需要考虑方方面面的原因。我们计划从三个层面上进行构建，即人力资源管理哲学/理念、措施技术路线、管理方略提出了构建基于胜任力的评价的模型，如图1所示。人力资源管理哲学是开发评价中心口勺文化基础和基点，为选择措施技术与工具、管理方略提供指导思想；评价中心的措施技术与工具是评价中心的关键，关系到其能否开发成功实现测评的目於J；管理方略对评价中心的J实行尤为重要，按照测评的!目的和选择措施与工具有针对性进行管理沟通，以保证评价中心顺利实行。图1评价中心体系构建模型一、评价中心的理念和政策要与企业管理哲学保持一致。人力资源管理实践与企业贯彻的管理哲学相一致，因而评价中心理念、政策和目的要匹配于组织文化、价值观和战略。例如，AT&T企业则采用一种基于工作成就的选拔模式，用评价中心选拔一线督导；柯达科罗拉多分企业采用的是职业成长模式，运用一连串日勺评价中心来增进由技术人员、一线督导到部门经理的职业成长。我们认为，基于中国企业的人力资源管理现实状况的考虑，评价中心口勺理念应建立以基于责任为主，同步兼顾发展员工能力的管理哲学为导向政策，使评价中心的在人力资源管理多环节