沃尔玛的经营和文化.docx

沃尔玛的经营与文化一、 蓝色工作服和让你再次光临的微笑成就沃尔玛令人叹为观止的数据从很多方面来看，零售航母沃尔玛都是让人叹为观止的。它是全球最著名的企业之一，但从来不做广告；它经营的是矿泉水、餐巾纸等再平常不过的廉价商品，却能把卖石油卖汽车卖飞机的超级大企业都甩到身后；它看上去和高科技一点也不沾边，却早在80年代就已经发射了私人卫星；它在全球11个国家开设分店总数达到4397家，却很少进行网上销售；它拥有全世界最庞大的雇员队伍，人数超过138万元，但是其中大部分都是临时工，而且只有初中文化程度。作为名列财富杂志“2002年全球500强企业”榜首的沃尔玛，其规模已经比紧随其后的全球5个大零售商（包括家乐福、麦德隆在内）的总和还要大，它刚刚宣布的2002财年销售额为2445亿美元。也就是说每当你眨一下眼睛，沃尔玛的全球收入进账就超过1万元美元。根据美国财富杂志的统计：2002年秋天，沃尔玛一天的营业额（14.2亿美元）就比36个国家的GDP总和还要多；它是全美21个州最大的雇主，雇佣人数比美国军方还要多：它今年的成长目标，相当于增加100家百事可乐或者微软的规模；历年来因为店内偷窃而损失的产品总金额（20亿美元）相当于财富杂志"1000大排名”中的第694位企业的营业额。同时，沃尔玛还是美国各大知名企业（迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等等）最大的顾客，也是全美最大的生鲜食品、成衣、玩具、清洁剂、运动用品、电玩、枪支、钻石、CD、DVD、狗食、寝具、牙膏的销售商。它还是美国最大的照片冲洗店、眼镜店和不动产开放商。也就是说，对许多制造企业而言，真正能够呼风唤雨、滴水成冰的市场影响力，不再来自好莱坞或者纽约，而是来自班顿威尔沃尔玛总部的所在地。沃尔玛改变人们的购物习惯和郊区风景1962年7月2日，第一家“沃尔玛折扣店”在美国阿肯色州的小镇班顿威尔开业，商店的两侧招牌上写着销售宗旨：“我们卖得更便宜”和“保证顾客满意”，这家商店的新广告词是“天天低价”。就像历史上许多划时代的伟大时刻一样，只有在40年后的今天当我们谈到沃尔玛和它的零售帝国时，这一天的意义才变得重大和清晰起来。现在沃尔玛会把这个商店的开业作为它崛起的起点而加以庆祝；而沃尔玛本身也已经被公认为零售业中重大变革的先锋旅手。沃尔玛领导的这场变革甚至加速了美国在此后30年中由生产型经济向服务型经济瓣过渡；它不仅仅改变了美国整个国家如何购物的习惯，改变了众多美国人居住的郊区风景，同时也正在试图改变全世界人们购买商品的地点和方式，现在还有可能改变中国人居住的郊区风景。当然，所有的这些重大意义在1962年时还丝毫都看不出来。大约只有70平方米的沃尔玛商店本身没有什么会令那些大零售商，比如凯马特或者西尔斯等感到心惊肉跳。这家后来成为现代零伊业鼻祖的店堂里到处都是不折不扣的廉价商品，服装都挂在金属管子上，从汽车配件到玩具到体育用品都堆放在桌子上。一共只有3个付款台和25名员工，大多数为妇女。尽管报纸的广告宣称店里只卖一流的产品，“没有二手货和次品”，但是实际上许多货物质量低劣，因为当时很多制造商拒绝给“廉价商店”供货，所以它的创始人兼董事长山姆沃尔顿被迫到处寻找可能进货的地方，而且总是先考虑低价位，然后才是产品质量。由于妻子海伦沃尔顿曾经坚持“绝不居住在超过1万人口的城市中“，山姆沃尔顿只好在美国的乡村小镇中实施他的零售业霸主之梦。不过在后来的实践中，沃尔玛切实体会到在城市边缘开店的优势:那些因为太小而被忽视的小城镇居民同样渴望所有消费者文化所许诺的优质商品，在那里有远远超出人们想像的更多的生意可以做。在中小城镇建立廉价商品连锁店的选址原则为沃尔玛的发展打下牢固基础,使得沃尔玛在实力较弱小的初期可以避免太激烈的竞争。直到80年代后期，沃尔玛在已经发展成为上千家连锁店后，才开始进入大城市的郊区和大型零售商展开短兵相接的残酷竞争。沃尔玛在整个60年代的扩张是缓慢而谨慎的，大概每年只增加2家新店。但是在70年代初上市以后，沃尔玛就开始以平均每年28家新店的速度扩张。所以对于零售业来说，上市是融资和扩张的重要途径。1970年10月1日，当沃尔玛连锁店股份有限公司在华尔街上市时，它仅仅是零售业雷达网上一个标点而已，它还太小，以至于那年的零售杂志折扣零售商上所列的71家最大的零售连锁店的名单上还没有它的位置。名单上的最大零售商是凯马特（1970年的销售额为20亿美元，是沃尔玛的45倍还要多）。但是局面很快发生了变化，超速成长的沃尔玛开始越来越受到关注。从80年代开始，沃尔玛就以每年新开100家的速度赶超竞争对手，并且从普尔斯公司引进了“仓储式会员店”的模式。到了90年代，沃尔玛不仅仅是开新店，而且开始采取资本动作的方式吞并其他连锁店，有时一买就是上百家店面。沃尔玛在90年代的开店速度是“平均每年200家”。它在1991年首次超过凯马特公司的销售额，爬上了美国零售业的第一把交椅。二、 沃尔玛的核心竞争力就是服务逻辑和天天低价特有的服务逻辑形成了沃尔玛的核心竞争力沃尔玛的发展坚持了两个关键的要素:第一关键战略是将大型商店设在别人未加重视的偏僻小城镇。理由是-如果我们能够提供与远在4小时车程之外的城市一样好的价格或者更好的价格的话，人们就会在当地购物。第二关键要素是坚持从内向外推进，绝不会先学跑再学走。沃尔玛的低价和规模是成功的表象,在其表象的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的能力，这种能力使得沃尔玛在为客户提供服务的时候不是简单的商品，而是一种解决方案。沃尔玛清醒地懂得，廉价零售的核心是服务人员对顾客创造的忠诚，是服务而不完全是产品创造顾客对沃尔玛的忠诚，由此，无论是对上游供应商，还是对沃尔玛的下游消费者，他们在沃尔玛获得的才是一种独特的价值一基于消费趋势的解决方案而不是单一的卖或买，事实上，在沃尔玛就单个产品而言，消费者所获得的都不一定是最便宜的，可就总体而言，消费所获得的却是价值最大的。“吝啬成性”和信息革命使天天低价成为可能“每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱；每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。”这是山姆沃尔顿对拥有138万雇员的沃尔玛最有影响力和流传最广泛的名言。根据麦肯锡公司2002年的一项研究，美国经济在19951999年超过1/8的生产力成长要归功于沃尔玛，许多经济学家甚至说：沃尔玛的“天天低价”给美国经济带来“天天低膨胀”的沃尔玛效应，也就是说，美国人的生活在不知不觉中都因为沃尔玛的低价格而获益。其实沃尔玛的经营哲学很简单：薄利多销。它将进货和运转成本控制到最低，把节省下来的差价给顾客，超低的价格使它的商品得以在最短时间内自货架上一扫而空，通过增加销售量和周转率来赚取利润。因此，沃尔玛要一直不停地削减成木。在80年代以前，沃尔玛控制成本的方法主要依赖于山姆沃尔顿的个人节约意识。他规定采购人员去进货时，费用必须低于采购成本的1%o于是沃尔玛的许多高级经理在纽约只能住在最便宜的小店，而且只能走路而不是打车去和供应商谈判;他们常常被山姆安排在深夜或者凌晨和服装制造商见面，以便节约住宿费;沃尔玛商店早期经理加里赖因波斯问忆说：“有一次在芝加哥采购，山姆要求我们8个人同住一个房间，当然他自己也是其中之一。“山姆还最讨厌自己花钱雇来的工作人员没有事干，以至于在沃尔玛雇佣了飞行员以后,他甚至要求暂时没有飞行任务的飞行员去仓库查货,直到引发飞行员全体罢工后，才极不情愿地取消了这个决策在沃尔玛的历史上，类似这样的故事举不胜举。就像沃尔玛的每一件事都是紧紧围绕“天天低价”的核心一样，它节约成本的概念很快就过渡到信息技术层次上，它所采取的尖端信息技术也是为了更多地降低成本，这是和目前国内一些企业为了ERP而ERP的概念完全不同的。沃尔玛对高科技的应用历史需要回溯到1966年。当时山姆沃尔顿已经开始被不断扩张的沃尔玛连锁店的管理问题所困扰，他来到纽约旁听IBM赞助的学习班，不仅了解到有关电脑化制作报表的知识，同时发现必须为沃尔玛挖掘到既懂电脑又懂零售的专家。经过苦口婆心的“劝诱”，让迈尔（曾任沃尔玛财务总监）、杰克舒梅克（1977年出任沃尔玛CEO）和大卫拉各斯（于1988年就任CEO）等来到沃尔玛工作，在他们“前赴后继”的努力下，“吝啬成性”的山姆最终被说服花费几亿美元，于1977年安装完成了第一套昂贵的、覆盖整个公司的计算机终端网络系统。从此以后，沃尔玛对计算机网络改进就从未停止过。1980年，当凯马特还在苦苦挣扎着跟踪一管牙膏是什么时候卖的以及卖了多少钱时,沃尔玛店内的计算机正在做着凯马特经理们做梦也想不到的整改事情。最先使用计算机管理的直接后果就是：1983年凯马特每一美元的销售额需要花费5美分的配货费用（这也是当时零售业的平均费用），而沃尔玛只有不到2美分。不过，当“技术狂热分子”舒梅克总裁提出为沃尔玛”建造人造卫星系统”时，山姆感到“实在太过分了！”他无法想像如何才能把这笔“巨额”投资赚回来!但是舒梅克知道怎样击中山姆的“要害”，他对山姆说：有了人造卫星你就不需要不停地去沃尔玛的600多个商店（而且这个数字每个星期都在增加）亲自巡视，而可以坐在总部的摄像机旁，开始你独具个性的鼓动性讲话，并通过电视屏幕对全美的沃尔玛商店进行直播！当然，山姆是否仅仅因为这条理由而采用了卫星系统我们不得而知，后来的事实是他在自传中高度赞扬了这个决策是“至关重要而且一百个正确！”但是在1983年，这个系统刚刚开始运转，所有的效果和作用看起来都只是遥遥无期的未来，而且最让山姆不喜欢的是，建造卫星的费用一直在不断增加！“刚开始的两年，山姆差点没杀了我。”舒梅克后来问忆道:“尤其是当山姆开始通过卫星直播讲演时，发现卫星系统的转播会造成讲话时间的延滞。”到了1988年，沃尔玛拥有了全美最大的私人卫星通讯网络，共有6个频道，使得任何一个地方的采购员都能瞬间给所有商店发出新产品的信息，并做摆放示范；第二年，沃尔玛甚至在其卡车上也安置了发射器，这样总部就可以按照司机们每隔15分钟一次的报告来精确安排装卸货时间和人员。这种高效率帮助沃尔玛在1989年达到人均销售额10万美元以上,而凯马特同期只有不到8万美元。现在沃尔玛每一个员工的年销售额超过18万美元，这是其他竞争对手难望项背的。它已经在它4500多个仓库和3万多个供应商之间，缔造出世界上最精密、最先进的供应链系统，各地分店和供应商通过联网成为一体，制造商及时追踪商品的销售状况，在货品卖光以前就已经运交新货。这使得沃尔玛和供应商的库存都保持在最低点。在沃尔玛总部班顿威尔最大的一栋建筑物中，成排的大型电脑储存的资料，规模据说仅次于美国国防部，比美国国税局的资料还要多出3倍。沃尔玛的系统中储存了过去10年来的每一笔交易，这些数据会对顾客选购商品时的几百项变数，包括购买时间和价格等之间的相关性，寻找可以利用的关联。在这座大楼里，还蕴藏着沃尔玛的新式竞争武器：利用先进的数据采集系统，为个别的分店进行预测、补货和商品配置。“在未来3年中，我们将拥有独一无二的数据存储系统，这将帮助我们真正实现随时随地进行计算和统计。”沃尔玛的C1O卡文图纳(KeVinTUrner)在前不久接受美国CIO杂志采访时透露：“我们正在和麻省理工学院合作开发利用无线频率识别技术制作'便宜的芯片过一段时间，这些便宜的芯片'将会替代条形码，它们会自动告诉系统自己的当前位置-是在货架还是仓库，而不需人工介入，这样我们就能实现智能驱动的供应链。”同时,沃尔玛已经在物流配送中心开始使用语音识别技术。在未来，沃尔玛可以利用这些高智能的技术，对即使距离很近的连锁店之间，也会做出不同的售卖重点。对于大多数人来说,顾客只是通过居住地点和收入阶层等信息进行分类,但是对于沃尔玛，即使同一阶层收入，居住同样地区的顾客也有许多超乎想像的细致区别。举洗衣粉为例，原来沃尔玛根据18项基本组合，在全美的所有店铺进