车间现场管理指南.docx

车间现场管理指南车间管理职能制订计划计划是任何经济管理工作的首要职能；是一切现代化大生产的共 同特点；是各项工作的指南；是动员和组织企业职工完成用户需 要的产品的重要工具。车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技 术经济指标，它能使各道工序以至每个职工都有明确的奋斗目标, 能把各个生产环节互相衔接协调起来，使人财物各要素紧密结合, 形成完整的生产系统。有了计划就有了行动的方向和目标；有了计划就有了检查工作改 进工作的依据；有了计划就有了衡量每个单位每个职工工作成果 的尺度。车间不参与对厂外的经营活动。车间制订计划的依据是企业下达 的计划和本车间的实际资源情况。车间除每年制订生产经营和目 标方针外，主要是按季月日时制定生产作业计划，质量成本控制 计划，设备检修计划。组织指挥 组织指挥，是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完成车间计 划，保证生产，使之发展平衡，并进行调整的重要一环。车间组织指挥的职能：一是根据车间的目标，建立完善管理组织和作业组织，如管理机 构的设置，管理人员的选择和配备，劳动力的组织和分配等。二是通过组织和制度，运用领导艺术，对工段班组和职工进行布 置调度指导督促，使其活动朝着既定的目标前进，使相互之间保 持行动上的协调。监督控制监督就是对各种管理制度的执行，计划的实施，上级指令的贯彻 过程进行检查督促，使之付诸实现的管理活动。控制就是在执行 计划和进行各项生产经营活动过程中，把实际执行情况同既定的 目标计划标准进行对比，找出差距，查明原因，采取措施的管理 活动。生产服务由于车间是直接组织生产的单位，因此生产服务作为车间管理的 一项职能是十分必要的。生产服务的内容：技术指导，在生产过程中，要经常帮助职工解决技术上的难题, 包括改进工艺过程设备的改造和革新等；车间设备的使用服务和维修服务；材料和动力服务等；帮助工段班组对车间以外单位进行协调和联系；生活服务。激励士气企业经营效果的好坏，其基础在于车间生产现场职工的士气。因 为，在一定条件下，人是起决定性作用的因素，而车间负有直接 激励职工士气的职责。激励士气，就是通过各种方法，调动职工的积极性和创造性，广 泛地吸收职工参加管理活动，充分发挥他们的经验和知识，使人 的潜力得到充分发挥，提高工作效率，保证车间任务的完成。车间管理的全部职能都是相互联系相互促进的。履行这些职能的 有车间主任副主任工段长班组长及车间职能人员。车间管理职能企业文化的推行者一作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推 行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其 他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支 柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不 拔。作为一个企业，其精神支柱其灵魂就是企业文化。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。 要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要 工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工激 励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的 信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的 目标愿景发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公 司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的 各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动 公司的生产发展。要善于利用各种时机各种场合，积极推行企业 文化，使企业文化无处不在无孔不入。管理制度的制定实施作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制 度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势 必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的 管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工 的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明 确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规 定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员 工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理 的正规化打下了坚实的基础。安全生产的倡导者作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施 者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业社会发展最 根本的保障。人机料法环 不同的工种在不同的地点不同的时间，都要求有不同的安全措施, 生产车间安全生产措施法则，可归纳为对人机料法环五大要素 的管理和规范。人，即人的管理安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序 应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗 的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合 期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据 该员工的操作技能水平熟练程度等情况进行总评，形成书面资料, 反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训再教育等途径来提升 该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工， 则谢绝录用。在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬鼓 励奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。机，即机器设备的管理 机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首 要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性, 对每台设备定制设备责任牌，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每 个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时 候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运 行异常便可及时报告及时维护。止匕外，还应定期组织安排机器设 备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。料，即物料的管理物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物 料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压， 由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完 成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉 工艺流程，通晓每种物料的化学性质物理性质，对一天所需物料 能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人 员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。 为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真仔细的工作 作风。法，即操作法，指导书操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作 工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了 解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们 完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录显 示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做 到操作与规定完全一致。环即环境的管理环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一 名生产车间管理者，应结合整理整顿清扫清洁素养的5S管理 思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合 车间实际制定相应细则。安全生产管理针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周 一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进步提高操作工在操作工序中的细心程度。总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶 段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注 重以下四个方面： 安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想; 其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关上岗关和思想关, 一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前 岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式 开展工作，做到严而不死,注重感情投入，营造和谐的团队氛围。安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检 查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主 义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入 现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。 安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组班组考核小组小组 考核岗位的逐级考核框架，把责权利下放班组，将责任和权力变 为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管 理，实现安全管理中的自控互控他控。实现班组的自我管理，才 能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。 安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患， 要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教 育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查 发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断 予以纠正，查找工作中的关键人关键岗位，重点加以控制，达到 预防问题发生的目的。避免不必要的浪费作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费, 节约成本和资源。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸 多的“浪费，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种浪费。七种浪费1) 等待的浪费 一一等待上级的指示、等待外部的回复、等待 下级的汇报、等待生产现场的联系；2) “协调不利的浪费一一工作进程的协调不利、领导指示的 贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利；3) 闲置的浪费 一一固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置；4) 无序的浪费一一职责不清造成的无序、业务能力低下造成 的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序；5) “失职的浪费一一这是管理中的最大浪费；6) 低效的浪费一一工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率；7)管理成本的浪费一一计划编制无依据、计划执行不严肃、 计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入(收益) 不配比。管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但 是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化, 然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化 和细化相对较困难。