【海尔集团责任会计的应用问题研究9100字（论文）】.docx

海尔集团责任会计的应用现状、问题及优化对策1前言22相关理论概述22.1 责任会计的概念22.2 责任会计基本流程32.2.1 划分责任中心32.2.2 确定内部转移价格42.2.3 编制责任预算42.2.4 实施责任控制与考评43海尔集团责任会计的现状分析53.1 集团介绍53.2 公司责任会计实施现状53.2.1 责任中心的设立53.2.2 责任预算的编制63.2.3 责任中心的核算73.2.4 责任中心的考评74责任会计在海尔集团应用中存在问题84.1 责任中心的划分不明确84.2 相关责任主体的观念陈旧94.3 业绩考核和评价方法不恰当94.4 缺乏健全完善的内部控制制度105海尔集团发展责任会计的对策建议105.1 正确划分责任中心105.2 强化企业会计责任意识105.3 健全科学合理的考评制度115.4 健全企业内部管理体制116结论11参考文献12责任会计是根据企业总体目标中各个责任中心的权利和责任，对各项指标进行有效分析,其实际上是为了创造经济价值。并按照企业的总体目标，对每一个经济事件实施有效的控制体系。设定预算指标，将责任、权利和利益进行有机结合，进而增强企业的市场竞争力，促进企业经济发展。因此，一个公司的财务责任和权益可以有机地结合起来，以促迸竞争力、经济发展和资产保护。现如今，我们国内公司正在寻找有效的管理系统，而负债会计的目的是分担公司内部各职能部门的责任，实行目标管理，编制责任预算，并进行考核奖惩的制度,同时其也是最有效的企业管理制度。因此，在企业管理过程中，实施责任会计有助于提高企业的市场竞争力和企业的抗风险能力，同时也能改善企业内部管理机制，降低企业的管理成本。也就是说，一个负责任的会计管理体系不仅可以提高企业的内部管理水平，而且可以有效地激励企业内部各部门责任目标的实现。所以，解决企业责任会计中存在的各种问题，对公司未来的发展和市场占有率具有重要的理论和实践意义。所以，本文以海尔集团可持续发展会计体系为主要研究课题，概述了海尔集团可持续发展会计体系的发展现状，分析出海尔集团责任会计体系构建面临的问题，然后结合理论架构和实践对海尔集团责任会计体系构建以分析评价，随后提出相应优化建议。2相关理论概述2.1 责任会计的概念我国在1980年左右，开始引入“责任会计”这个概念，从时间上来说相对较晚，但国内企业的发展仍然取得了一定的成功。广义的责任会计以分权管理思想为基础，以行为学和管理学为理论指导，实现了持续性的发展。也就是说，责任会计在企业管理实践中得到了广泛传播和应用，而且，作为公司的内部管控体系，也受到了社会各界的广泛关注。狭义责任会计是企业管理的重要组成部分，大多是指在公司内部建立各种责任单位，以满足一定的财务责任需要，并在公司内部实施有效的管理和控制。最重要的是，会计责任是企业健康发展的内部控制制度。基于此，责任计算主要是指特定责任中心的消耗，在企业管理中尤为重要。它的主要任务是保证产品的产量和质量，并努力降低成本，因此其也是企业降低成本、提高市场综合竞争力的核心途径。2.2 责任会计基本流程2.2.1 划分责任中心责任中心是企业根据组织结构划分的具有类似财务职责的单位或部门。中国企业根据组织结构设置了几个职能部门，但是每个职能部门的职责没有明确的界定，所以每个部门的财务活动没有得到合理的控制，每个部门都力求最大限度地发挥自己的作用。这样一来，如果管理问题在公司内部持续存在，这将导致更高的成本和内部问责制度得不到有效执行。公司必须按照实际的组织结构划分若干责任单位，明确每个责任单位的职责，对每个责任单位进行独立核算，赋予每个责任中心相同的职责和权利，并使公司员工保持相应的工作积极性。但需要注意的是，在每一个责任中心，所有的激情要素都使责任中心的工作在其职责范围内完成，并根据工作的完成情况进行比较和奖惩。由此可见，责任中心是将公司的总体目标按照公司的职责划分，并通过层级分解的方式分配到各个责任单位，从而保证责任的合理性和有效性。成本中心没有收到任何货币回报，只有资本外流。也就是说，任何只控制成本的单位或部门都可以归类为成本中心。但需要注意的是，通常一个团队或生产车间可以创建一个独立的成本中心。这主要是因为这些部门只会产生成本，没有收入来源。例如，生产车间负责产品的生产，一些行政活动负责支付成本，而成本点只承担中央管理的成本。换句话说，只有可管理的成本才能被识别、衡量或减少。控制成本与非控制成本之间存在一定的比例关系，应与责任中心密切相关。例如，整个公司的所有成本都是可控的，但公司的每个职能都有可控和不可控的成本。顾名思义，收入单位主要负责公司的利润，其特点是收入来源的独立性，当然也可以认为是一个独立营业额的部门。权利法案。换句话说，与成本中心不同的是，收入单位承担了产生的成本，以及成本中心的收入。然而，值得注意的是，除了行政成本外，收入单位还必须增加中心的收入。其中，自然的利润中心是销售产品、从产品中赚取收入的能力，权力具有很强的独立性。手工制胜中心无权对外销售，还必须满足两个要求。一是产品可以提供给其他责任中心，二是确定产品的内部转移价格。换句话说，销售收入和产生的成本必须是可控的。实际上，一个收入单位产生的可管理利润是可管理收入和可管理费用之间的差额，也被称为负债利润。除非有可控的收入流入，否则企业中的每个部门都想要一个成本效益中心。就制造业而言，一个公司的真实收入来源也是该公司的真实利润来源，而这部分是该公司的天然利润中心。2.2.2 确定内部转移价格在企业制造中心生产的产品通过成本结算价格转移到其他责任中心，而内部转账是会计中的一个指标。主要应遵循以下基本原则：一是整体性原则；二是公平性原则；三是自主性;四是重要性原则。当然，这是为了充分利用企业的整体利益。但需要设定一个公平合理的内部转让价格，不能随意的进行修改。也就是说，价格选择和自愿交易应实行完全自主，企业的高层不能干预下层决策。2.2.3 编制责任预算每个责任中心通过关联的责任来实现公司的目标。为了实现每个责任中心的目标，还必须制定相应的责任预算。因此，责任预算是以责任中心的分配为基础，编制的目的是为了管理责任中心的成本、收入和效益。此外，为了实现公司的总体目标，公司在计算责任时必须实施责任预算，在制定责任预算时可以明确每个负责人的职责，但需要注意的是，在制定责任预算时，可以明确责任人的定义。管理和准备成本的责任预算应与公司的责任预算相一致,也就是说，实现目标需要一个适合市场的预算，以确保在竞争日益激烈的市场中占有一席之地。2.2.4 实施责任控制与考评责任监控是对责任预算执行情况的监控，确定各中心的责任预算与实际金额的差异，是有效实施责任预算的一种方式。负责任的监督可以是自上而下的指导，即一个拥有更多权力和责任的中心在较低水平上监督经济活动。根据可持续发展中心编制的可持续发展报告，将结果与预算进行比较，然后进行分析。总结你的经验，但不能透露足够的信息。可以看出，责任的计算是以确定产品内部的清算价格为基础，对责任中心迸行分类。编制的可持续发展报告根据责任中心对预算和结果进行比较，然后对比较结果进行分析，总结经验，找出不足之处，在此基础上，对每个成本点进行评估、补偿、奖励和惩罚。3海尔集团责任会计的现状分析3.1 集团介绍1984年，海尔集团正式成立，与此同时，它也是全球领先的改善生活解决方案提供商。在不断创业创新的过程中，海尔集团始终遵循“以人为本”的发展路线。“人单和一”的销售模式也是由海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏感首先提出的。海尔集团始终关注用户体验，与时俱进，从一家濒临破产的小型合资企业，逐步成长为一家引领物联网时代的生态企业，连续两年成功入围BrandZ全球最具价值品牌IOO强。2018年，海尔全球销售额2661亿元，同比增长10%,全球利税超过331亿元，同比增长10%,生态收入151亿元。与前一年相比增长了75%。如今，海尔拥有4家上市公司、5家孵化公司、23家瞪羚公司、10个研发中心、25个工业园、122个生产中心、108个营销中心和超过14万个全球销售网络。集团旗下拥有海尔、海尔生物医药、海创汇、海尔兄弟等品牌企业。欧睿国际一直将海尔评为家用电器第一品牌。海尔智能家居跻身财富全球500强和财富最受欢迎公司之列。新COSMoP1at是工信部首创的双产业互联网平台。与此同时，在ISO、IEEE和IEC组织的领导下，它正在开发大规模适应模型的国际标准。在物联网时代,海尔的生态品牌和海尔的人单合一模式是世界领先的。3.2 公司责任会计实施现状3.2.1 责任中心的设立第一，成本中心。企业成本中心的具体含义就是指只对公司产生的成本以及各项损耗的费用承担责任的中心，值得注意的是，该中心并不对企业产生的收入进行负责，一般且没有对外的产品销售权及定价权，该中心的业务成果一般也不会以货币单位来衡量。所有发生成本的责任组织都可以确定为成本中心。在一个公司中，成本项目（费用）是最大的，任何负责该成本（费用）的部门单位都可以成为成本项目（费用项目）。提出而言，成本中心有以下特点：第一，成本中心只负责成本和发生的成本，不对收益进行负责，第二，该中心考评的内容都是责任成本，海尔集团综合衡量组织结构及实际情况，只将综合行政部和财务部划分为海尔集团的两个成本中心。第二，利润中心。利润中心设立的目的就是为了最大程度的消除成本中心不对销售负责,缺点是你不需要对公司的总收入负责。相比之下，盈亏单位同时承担成本、费用和收入。按照目前的一般分类，利润单位可以分为人工利润中心和自然利润中心，主要是负责产品销售和实际收入的业务部门，其能够决策如何销售，怎样销售产品，产品如何进行定价，海尔集团的销售部就是典型的自然利润中心。人工提取中心不同于自然提取中心。收入主要来自公司产品的内部贸易和不同责任中心之间的内部贸易。产品通常是半成品，也就是说，产品不能从外部购买或出售。海尔集团立足于本企业产品销售和生产加工的实际情况，具体招其下属一分厂划为四个人为利润中心，二分厂在筹建期间，暂不设置责任中心。3.2.2 责任预算的编制预算机构的设置。为了确保预算工作具有公平性与正规性，海尔集团专门设置了一个以总经理和财务部以及其他相关部门的经理为成员的预算委员会，来统筹管理责任预算的编制、核算和考评。编制公司总预算。公司的总预算能够细分成本、费用及利润的预算，总预算的编制要详细的分析公司的战略目标及各项经营财务指标。海尔集团总预算确立的途径主要是通过自上而下，自下而上结合的方式，总结与归纳各个责任中心当前的预算，然后制定总预算。自下而上主要是指各个责任中心按照责任编制的具体要求，依据各个部门的未来规划以及当前目标编制的预算，制定一份编制报表，上报递交给预算委员会，委员会按照各个责任中心的预算情况统筹考虑，然后对于各个责任中心的预算进行审核，衡量各种因素，对于各个责任中心的预算进行修订。自上而下则是委员会把调整意见下发给各责任中心，责任中心把调整后的预算上报，经过不断的调整与协调后，最终生成公司整体预算。最终公司将整体责任预算细分，并把细分责任预算下发到每一个责任中心具体执行。具体编制方式如图所示。公司整体预算责任中心预算报送规划审核修改调整报送批准计划图34公司责任中心预算编制图3.2.3 责任中心的核算初期，海尔集团曾提出了对SUB系统建设的概念。以天为单位，海尔集团的每个人在成本、投入和所用产品的信息等方面都将被准确的记录下来，而企业的总体经营目标会传达给具体的责任中心，并且每个责任中心负责将责任分配给每个小组，在此基础上，实施指标。也就是说，这种职责分工允许每个责任中心通过明确自己的目标来评估其责任中心的工作内容。