【《试论企业员工的薪酬激励管理》3400字（论文）】.docx

A企业员工薪酬激励管理目录A企业员工薪酬b管理hA公司员工薪酬激励制度中较为常见的问题与分析1.1 薪酬福利制度不健全11.2 绩效考核机制不完善213绩效考核机制不完善22、A公司加强员工薪酬激励制度的完善32.1 建立弹性的薪酬福利体系32.2 建立健全的绩效考核机制32.3 拓宽晋升渠道，树立正确用人观念4参考次5摘要：在当今时代，薪酬激励对企业的意义日益增强。薪酬激励已成为企业综合战略的有机组成部分。企业员工是企业的重中之重，优秀的薪酬激励不仅降低了员工的离职率，而且激发员工的积极性，带动企业的发展。从长远来看，薪酬要素与战略要素相辅相成，战略在薪酬定位中起着决定性作用，薪酬激励能有效促进企业战略的发展。我国关于企业员工激励的研究很多，但针对单一薪酬这一激励方法的研究比较少，薪酬对员工的激励是员工激励中的一大关键要素，薪酬激励是其他激励方法的最基本条件，是企业员工工作的必要条件，因此薪酬激励必须得到重视。本文以A公司为研究对象，对A公司的具体薪酬激励问题进行了分析,并且根据问题提出相关的解决对策,认为加强薪酬激励制度要从薪酬福利、绩效考核、晋升渠道等方面加强激励。关键词：员工;薪酬激励；激励理论1、A公司员工薪酬激励制度中较为常见的问题与分析1.1 薪酬福利制度不健全薪酬福利制度缺乏差异化，A公司的薪酬和福利的发放时根据员工的岗位和级别来发放。在这种机制下，A公司有很多专研于技术的核心员工，他们可能不是领导，但是他们在公司生产经营中起到了很关键的作用，他们的技术能力能给整个公司带来很大的经济效益，可是当他们发现自己的工作回报没有别人因为职位晋升而得到的回报高时，心中会产生不公平的感觉，该A公司在薪酬福利制度的设置上只考虑了行政级别上的晋升而忽视了技术级别上的晋升,相应的薪酬水平也没有进行必要的调整，导致了核心员工的不公平感，也无法客观的反应核心员工的岗位价值。1.2 绩效考核机制不完善第一是绩效考核指标设置不全面，A公司每年的绩效考核目标由机关总部统一制定，绩效目标仅仅只针对生产经营单位和销售部门来进行，并没有关键的绩效考核指标，没有将绩效目标分阶段分部门地分解到员工头上，考核缺乏量化指标，考核的实施方案和细则不明确。同时，A公司的绩效考核指标只强调业绩指标，并未将核心员工的工作态度、工作品德结合进行绩效评价，这导致了很多核心员工工作具有盲目性，缺乏对绩效目的的深入了解，因而并未达到实际激励的效果。第二是绩效奖惩标准不明确，绩效作为奖励机制的基础，效绩考核体系也为奖励措施的制定提供了可供参考的信息资源,有利于提高激励措施的针对性和科学性，因此完善的效绩考核体系对一个A公司的重要性是不言而喻的。A公司的绩效考核很大情况下只是停留于表面，绩效考核制度中未明确表明奖惩标准，即使绩效目标未达到，个人及团队的薪酬福利也未有什么影响，而即便绩效目标完成，个人及团队组织的福利也没有明确的奖励标准，完全根据高管的决定来执行，这种做法是不利于绩效考核机制的顺利实施的。1.3 绩效考核机制不完善公司目前的职位晋升决定权仍然掌握在少数高层管理者手中，以往的晋升都是通过部门领导提拔而来的，这就使得核心员工与管理者的私交关系会在很大程度上影响最终的晋升结果，导致晋升结果不够客观、真实，晋升通道单一的现象。晋升机制的目的是为了提高员工的个人能力，充分实现合理的人才岗位流动，首先从公司的组织结构来看,其管理岗位核心员工比较多,加上员工工作的稳定性,导致了员工的晋升周期比较长，员工的满意度下降。其次，核心员工整体结构老龄化严重，核心员工的特点之一就是渴望较强的归属感和认同感，而A公司目前能提供的晋升通道单一、晋升机会渺茫的现状，导致了核心员工因感觉看不到希望、没有出路而对A公司丧失信心，在很大程度上影响员工的忠诚度。2、A公司加强员工薪酬激励制度的完善2.1 建立弹性的薪酬福利体系如果A公司想要彻底的解决核心员工激励问题，就要在以往的薪酬福利制度上下大工夫,将薪酬福利与绩效业绩结合起来,打破单一的薪酬福利体系，设计出更加有针对性的弹性薪酬福利制度。首先，弹性工资制度。也就是在工资设计方面，要给核心员工能够客观反映其技能、工作成果和可替代性的薪酬工资，而不是简单根据员工的级别来确定,制定出更有竞争力的弹性工资制度是能最大程度的激发核心员工工作动力的基本手段之一。公司人力资源部应该对当地行业的工资水平进行全面调查，将核心员工工资分为：岗位工资+工龄工资+绩效工资+职称工资。工龄工资为50元/年，即员工进公司之日起计算，绩效工资为基本工资的10%o职称工资根据员工所持有职称证为准计算工资。其次，弹性的福利制度。主要是由于每个核心员工的个体情况是有差异的，他们的需求也是有差异的，年轻的员工可能更喜欢能提高自己工作发展空间的培训福利，而年龄较大的员工可能特别在意以货币的方式支付福利。福利弹性的实施，充分考虑了核心员工个人的需求，使得他们可以根据自己的需求来选择福利项目，这样就更精准的满足了核心员工的需求，提高了福利的适用性、科学性，减少不必要的福利，降低A公司福利成本。结合对A公司的调查结论，同时根据A公司自身实际能力情况，作者制定了可供参考的弹性福利项目菜单，具体的计算公式实施积点制，每个福利周期内，核心员工可在对应的福利中用自己所获得的积点购买意愿的项目。在这种弹性福利制度下，核心员工不仅能掌握福利方式的分配权，同时也可以结合自己实际情况，选择对自己最有益的福利方式。2.2 建立健全的绩效考核机制A公司的绩效考核存在制定难、实施难、考核难、监督难的问题，员工层的参与度不够，考核量化标准模糊不清，考核指标与卤位职责不匹配，绩效考核不客观等问题，使得其绩效考核机制形同虚设流于形式。针对这一系列问题可从以下两个方面进行改进：树立科学的绩效考核观念。A公司的员工很大程度上是没有绩效考核的观念的，在他们的理解中，绩效考核也就是上层领导分配的任务，而部门的绩效也就是关于利润目标的绩效，至于个人的绩效则是没有过多了解，总认为即便总任务完不成，会有上一层领导承担，这种绩效考核的观念是相当落后的，这与A公司在制定绩效考核机制的时候，即没有健全的绩效考核制度，也没有与之相协助的绩效考核宣传是有很大关系的。通过对A公司内部工作流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，把A公司的战略目标分解为可操作性的、阶段性的工作目标，并且制定与弹性薪酬福利相协调的绩效考核计算方法，通过科学的KP1绩效考核，真正保障效率高、能力强的核心员工薪酬待遇,下调消极怠工核心员工薪酬待遇,清晰界定核心员工之间的差距，做到奖惩分明。23拓宽晋升渠道，树立正确用人观念A公司以往的晋升渠道都是简单的通过部门负责人推荐，经总经理办公会开会讨论确定后，方可晋升，这明显的带有主观性质，带有不公平性，没有一个明确的晋升制度来管理晋升流程，没有标准的岗位职责来规范晋升的条件，这种单一的晋升渠道是不科学的。A公司需要扩宽晋升渠道，满足核心员工自我发展的渴望，让“能干者有位“，才能充分调动核心员工积极性，这需要做到以下三点:公司应结合A公司的实际情况和各权属单位的业务性质及特征，在岗位说明书中明确各个岗位的任职资格,明确相应的基本晋升条件（主要应该包括学历、专业技能、责任、经验、贡献等），及时公开发布，加大宣传，确保公平、公正、具有公信力。公司应结合公司岗位特点，从管理、技术、行政、销售四个不同的方面将各部门岗位的职级晋升通道进行拓宽与细化，同时明确各岗位职级晋升的考核标准与周期，坚持能上能下的原则，激励与约束并存。第三，A公司应根据晋升计划全面评价实时学历、专业技能、工作成绩、工作能力、工作能力，与员工一贯表现相联系，综合分析研判确认是否合适。最后,公司再准予评估合格者晋升。晋升渠道的拓宽，也可以成为A公司摆脱员工老龄化结构的重要手段之一，鼓励并支持年轻一代的员工通过晋升成为A公司的管理者，他们特立独行、充满激情、善于创新，可以为A公司注入新血液，潜移默化的影响着A公司的发展，引导A公司顺应时代，融入主流。参考文献1李岩.中小企业核心员工薪酬激励问题探究U1人才资源开发，2023,No.433(22):72-73.姚燕.激励理论导向下的企业薪酬管理探究U1今日财富(中国知识产权),2023(05):112-113.3瞿博纯.知识员工的全面薪酬激励制度探究J中小企业管理与科技(下旬刊),2023,No.630(11):129-130.4高维.旅游上市公司员工薪酬激励与企业绩效管理策略探究J.东方企业文化，2019(S1):89-89.5孙红梅.探究薪酬福利激励机制在人力资源管理中的运用J环球市场，2019,(005):41.