特别厉害的校长的四大核心能力.docx
特别厉害的校长的四大核心能力校长，特别是优秀的校长，的确是一个非常特殊的人群。他可能没上过什么名校，人生之中经历过挫折，职业生涯中犯过很多的错误；有的甚至性格内向，外表看来也没有咄咄逼人的自信。然而就是这样的人，领导着一帮能让学校出类拔萃的管理团队和老师群体。那么，对校长来说，真正有用的特质是什么呢？当然细数起来有很多，但我们可以抓住最关键的几项。最近读到海外研究者发布的一个校长领导力报告，对于那些“特别厉害”的校长，研究者只总结了四项核心能力一一在我看来，这就是优秀校长的四大关键能力。校长们如果能真正融入日常，就足以在理想的办学道路上前进了。一、快速决断决策者第一要领是决断力。遇到任何重大问题，你要尽可能早、尽可能快地做出决策，而且还必须非常坚定。哪怕是当前的局面还不明朗，信息还不完全，甚至这个领域对你来说很陌生，作为校长，你仍然需要快速拍板。你拍板了，学校才能行动。有一位校长在访谈中说,“只要有65%的把握，我就会做出决定。”谁都不可能拥有完美的信息，如果什么事情能有百分之百的把握，那何必还要你这个校长来决定？这个问题背后的哲学是，错误的决定也比没有决定要好得多。犹豫不决是最糟糕的做法。如果校长犹豫不决，全学校上下就会长期陷入重大事情没有方向感、行动力、不知道做什么的境地，久而久之不断错失的就是各种解决问题的良机，以及直面问题的勇气。那你可能说，万一决定错了怎么办？别担心。绝大部分错误都算不了什么，行动是可以随时调整的。研究者发现，人们在评价校长的时候，凡是公认的好校长，都是能快速决策的校长。只有6%的校长是因为做出了错误决定而获得了很低的评价，绝大多数校长是因为决策太慢而被批评。在近五年研究样本大片区被撤职的校长中，只有1/5的人是因为做了重大错误决定,大多数人被撤职是因为他们在该做决定的时候没有做决定。那么，在做决定这件事上，一个聪明人可能就不如那些有决断力的人。聪明人考虑的因素往往过多，瞻前顾后。的确，最后聪明人的决策往往更正确，但是错过时机是更大的罪过。二、争取各方支持有位校长，每当重大决定的时候，都会画一个人物关系图，图中标出了办成这件事情需要涉及到的所有重要人员。然后他会和这些人挨个谈话，取得他们对这个决定的支持。如果有人始终反对他的决定,那么他就会尽力把这个反对的力量往正面的方向引导。如果别人不支持你，你的“政令”就出不了办公室。所以好的校长一定要能够将自己的理念传达给领导以及老师、学生、家长，取得众人的理解和支持，让别人和你站在同一条战线上。这也是为什么校长要经常向领导和团队沟通工作，用事情的成果证明学校的运行是良好的。想要获得支持，平时就得注意行为细节。有的校长说，自己在学校一举一动都得注意，因为自己的任何一个表情都可能会被手下的人放大十倍解读。比如你手下一个人在台上讲话，你突然感到自己的后背有点疼，于是做出了一个很难受的表情一一本来这个表情和报告没关系，但是作报告的人就很容易把它解读为“校长是不是对我不满意”。所以一个校长必须随时注意跟老师的关系。但目标并不是让老师都喜欢你，你需要让他们的中大多数支持你。这意味着你不应该害怕学校里的冲突，有冲突要积极应对，而不是做一个和稀泥的老好人。充分听取相关人等的意见，让人感觉到你重视他们的意见，可以让人更支持你。在我的经验中，你甚至应该指定一个“蓝军部队”，专门给你提相反的意见。如果你能积极听取每个人的意见，就会给人一种感觉：你很重视他们，这样更容易取得共识。但是请注意，尽可能取得共识，这是为了执行你的正确决定一-而不是有了共识才能做决定。最好的校长以共识基础上的办学准则代替大部分临时决策；但在关乎未来的关键时刻，大多数人又不能理解的时刻，最好的校长又会首先独断决策，然后再逐步取得理解。三、主动适应新局面当环境快速变化的时候，校长应该积极引领学校做出相应的改变，比如迭代新的管理机制，重塑新的课程体系与学习方式，推动学校结构化转型，改变校园文化气质，引进新的资源工具等，这是校长最重要的职责之一。想要做到这一点，校长必须能够从长远考虑问题。我们可以把学校所有问题分为三类：短期，中期和长远一一那么这个研究发现，普通的校长几乎不会花时间去考虑长远问题，而优秀的校长会花至少一半的时间去考虑长远问题。这就是说，校长应该把大部分时间用在考虑学校的长期战略上，而不应该把太多精力花在日常学校管理和运营方面。如果你心里有一个非常明确的长期战略，你看问题的眼光就不一样了。从战略视角去看，你会获得见微知著的能力！你会从自己的社交圈里，从各个地方取得信息，大大提高敏感度。可能别人没觉得这个事有多重要，可是你一眼就能发现其中可能蕴含着即将发生的重大变化！这样你就会抢先一步对学校做出相应的调整。另一方面，能从长远问题考虑的校长不会在意学校短期的挫折。普通校长视为失败的事情，高水平校长会把它当成学校学习成长的机会。四、给人可靠感想要当一个受人肯定的校长，你必须给人一种“可靠感二这有两层意思。第一，你得给人一个合理的预期。这也就是说你计划要干什么事,学校变革在一年内或几年内能达到什么程度，你要提前告诉上级领导和老师们，让人觉得你“有谱”。第二，到了时候，你得圆满达到，最好能超出这个预期，让人觉得你“靠谱”。同时要做好总结，这个成绩是怎么来的，不同阶段的关键环节是什么，学校里的不同团队如何推进，整体成绩对下一阶段的影响是什么等等。
