2017.5.9 项目中如何应对甲方不配合的情况？.docx

今日话题：项目中，如何应对甲方不配合的情况?我们公司是外包类项目，主要是承担甲方的相关IT系统建设。在很多项目中，出现的最重要的问题就是甲方的配合度问题。在需求阶段，与甲方沟通需求，会出现预约难，访谈中岔话题等现象；在测试阶段，无甲方人员测试，导致进度延迟等；验收阶段，用户迟迟不出具验收意见等。面对这种情况，该如何应对？精彩点评：A：【第一次作答，比较啰嗦，分三节，不足的地方望诸位前辈指教】【1】上述话题中，如果甲方长期使用技术外包，一般情况下，甲方公司会有专设的项目经理（可能是1T项目经理，也可能是业务端专职项目经理），并且，很多情况此人同时亦是甲方合同签署的代理人，此角色在甲方一般具备上达公司一把手，中达业务单元一把手，下达具体业务需求代表（即参与到项目的业务人员）的管理权力。故而，首先，合作期初订立了项目制度了，这些问题你一提,甲方项目经理就懂了，基本都会配合你；倘若没有订立对应的制度，那赶紧找甲方项目经理对需求、测试、验收的里程碑的重要性加以强调，争取到甲方项目经理的支持，基本上问题就解决了。【2】倘若，该项目仅仅是公司临时外包的一个项目，那甲方的合同签署代理人，很可能是甲方IT老大或者业务老大，估计除了签合同那天你基本后面都见不到他，合同签署后，甲方IT老大或者业务老大基本都不会请自参与到项目中来，很可能扔给你一堆业务需求方加个吧IT的人。这个时候，甲方人员配合自然问题不大，要是甲方人员不配合的话，简单来看就是甲方公司没把这个事当一个项目来做，本质讲，甲方参与“项目”的人员并未在甲方公司获得本“项目”对应的激励，简单说，项目做的好坏甲方这些人不奖也不罚，那这种情况就很难搞了，甲方给自己的项目成员发不发奖金乙方怎么搞得定啊？但解决问题的本质还是一点一一甲方须有内部协调人员，能够统筹甲方的人员参与到项目中，换而言之，在你的引导下，帮助甲方推出一个临时项目经理,前面不是说了么，甲方领导本就不重视这个项目，项目激励八成一片空白，不然早给你配了项目经理（甲方）了，那从一帮甲方中如何找出这个“临时项目经理”?那么我想这个事应该有不少资深的乙方PM前辈干过，我抛几招我的想法：1.在需求调研过程中，找到甲方业务或者IT中对该项目主要需求背景知识掌握最多的人，心中物色甲方人选1-2人；2从项目的招待费中抠出点，私下跟着1-2个人吃个饭什么的，摸清对方有没有统筹甲方项目的意愿；3.选的目标临时项目经理（这里称小W）后，就找个机会（吃饭开会什么场合）跟甲方签合同的老大聊项目情况，夸甲方的人员如何棒，项目进展的如何顺利，尤其是小肌小Y等，然后等甲方老大开心了，再抛出什么为了项目开展的更好什么之类的话，希望甲方老大能安排个人统筹甲方的项目管理，这种情况甲方老大一般不会拒绝，然后过几天你之前物色的临时项目经理（yuan da tou）就上岗了。（至于这个yuan da tou为什么愿意上，我认为从两点，1 .学习方面，一方面他能接触乙方资源，另一方面能接触到公司的资源；2.荣誉方面，获得公司相关大领导的露脸机会）后面无论这个临时项目经理（yuan da tou）最终被赋予的多大权力，你的工作都会好开展多了。【3】由于甲方毕竟不同于自己公司的环境，各种组织斗争也是错综复杂的，无论是临时项目经理（yuan da tou）,还是专业的项目经理，只要能得到甲方这个人的支持，项目工作肯定都推进的相对容易。如果乙方项目经理扛枪上炮就冲一盘散沙的甲方团队，最后落的惨败，那只能说是风险意识淡薄，盲目自信。PS：我就是这么一只业务转行过来的yuan da tou,现在走上了 PM的不归路了！B：1 .有言在先，足够专业。所有问题和风险提前就约定好了2,抱大腿，甲方的大腿一定要找准、包好。后面协调推进就看这个了。3 .做事尽量多留证据。4,多沟通、多汇报。实在推不动就不要强推，要多听听大家的意见（就是开会，大家一起拖下水），搞好会议记录和签字。以上这些都不行的话，1 .检查自己的工作到位没2 .检查自己公司市场到位没剩下就只能随他去了，甲方到了验收的点，必然会验收。如果他不急那肯定是有原因的，只是PM的高度不够，不清楚罢了。c：1 .在不配合，就要做好问题清单；2 .协商甲方项目经理，加强沟通管理；3 .如何签了合同，则根据合同来。D：不过现在很多外包已经转型FP, FP项目，甲方不管过程，当然测试他们也不会看。我这边的情况是，一般就看SOW,上面会把项目项约定好，前期通过多次会议确定，后面做的时候就以那个为标准，说到要甲方配合，一般也就是showcase和验收吧，不过搞好关系对项目验收还是很关键的，个人只是体验过FP项目，看法比较浅，还请各位前辈赐教。