PMP_项目管理计划子计划及组成部分(个子计划3个基准)【精选】.docx

工程管理方案子方案及组成局部（12个子方案3个基准）工程整合管理工程范围管理工程时间管理工程本钱管理工程质量管理工程人力资源管理工程沟通管理工程风险管理工程采购管理范围管理方案需求管理方案进度基准本钱绩效基准质量管理方案人力资源方案沟通管理方案风险管理方案采购管理方案进度管理方案范围基准过程改进方案本钱管理方案变更管理方案配置管理方案工程管理方案包括： 工程所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程 工程管理团队进展“裁剪”的结果，包括：工程管理团队所选择的工程管理过程；每个所选过程的执行水平；对这些过程所需的工具与技术的描述；将如何利用所选过程来管理具体工程，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的输入和输出 如何执行工作以实现工程目标 一份变更管理方案，用来明确如何对变更进展监控 一份配置管理方案，用来明确如何开展配置管理 如何维护绩效测量基准的严肃性 干系人的沟通需求和适用的沟通技术 为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容涉及程度和时机把握。工程管理方案更新：规划风险应对；指导与管理工程执行；实施质量保证；组建工程团队；管理工程团队；管理干系人期望；实施采购；监控工程工作；实施整体变更控制；控制范围；控制进度；控制本钱；实施质量控制；监控风险；管理采购。变更管理方案所属过程含义内容制定工程管理方案定义管理工程变更的过程，用来明确如何对变更进展监控当工程需要变更的时候，如何进展变更采购管理方案所属过程含义内容规划采购描述如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购过程，根据每个工程的需要，采购管理方案可拟采用的合同类型；风险管理事项；是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准；如果执行组织设有采购、发包或采办部门，工程管理团队可单独采取的行动；标准化的采购文件；如何管理多个供应商；如何协调采购工作与工程的其他工作：制定进度方案与报告工程绩效可能影响采购工作的制约因素和假设条件；如何确定采购工作所需的提前时间，以便与工程进度方案相协调；如何进展自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度方案等过程联系在以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，它是工程管理方案的子方案一起；如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，以便与进度方案编制和进度控制过程相协调；如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些工程风险；如何指导卖方编制和维护工作分解构造如何确定采购/合同的形式和格式如何识别预审合格的卖方用于管理合同和评价卖方的采购测量指标本钱管理方案所属过程含义内容制定工程管理方案在开场本钱管理的3个过程前，工程管理团队需先行规划，是制定工程管理方案过程的一局部，形成一份本钱管理方案，为规划、组织、估算、预算和控制工程本钱统一格式，建立准那么。工程所需的本钱管理过程及其相关工具与技术，通准确程度：应根据活动范围和工程规模，设定活动本钱估算所需到达的准确程度（如：准确至100美元或1000美元），并可在估算中预留一定的储藏金计量单位：对不同的资源设定不同的计量单位组织程序链接：WBS为本钱管理方案提供了框架，使本钱估算、预算和控制之间能保持协调。用做工程本钱账户的WBS组成局部被称为控制账户，每个控制账户都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统常在定义工程生命周期时即已选定，并记录与本钱管理方案中，本钱管理方案可以是正式非正式的、非常详细或高度概括的控制临界值：为监视本钱绩效明确偏差临界值，通常用偏离基准方案的百分数表示绩效测量规那么：制定绩效测量所用的挣值管理规那么：定义WBS中用于绩效测量的控制账户；选择所用挣值测量技术（加权里程牌法、固定公式法、完成百分比法）；规定完工估算（EAC）的计算公式及其他跟踪方法报告格式：定义各种本钱报告的格式与频率过程描述：对3个本钱管理过程分别进展书面描述本钱绩效基准所属过程含义内容制定预算是经过批准且按时间段分配资金的完工预算（BAC）,用于测量、监视和控制工程的总体本钱绩效，它是每个时间段的预算制和，通常用S曲线表示，在挣值技术中，本钱绩效基准又称为绩效测量基准（PMB）预计的支出预计债务应急储藏总资金需求二本钱基准+管理储藏范围管理方案所属过程含义内容制定工程管理方案在进展工程范围管理的5个过程之前，工程管理团队应先进展规划工作，是制定工程管理方案过程的一局部，产生一份范围管理方案，可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的用来指导工程范围的定义、记录、核实、管理和控制范围基准所属过程含义内容创立WBS是工程管理方案的组成局部工程范围说明书：包括产品范围描述和工程可交付成果，并定义用户对产品的验收标准工作分解构造：定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包工作分解构造词典：对每一个工作分解构造要素的工作和技术文件做详细说明风险管理方案所属过程含义内容规划风险应对描述如何安排与实施工程风险管理，是工程管理方案的子方案方法论：确定工程风险管理将使用的方法、工具及数据来源角色与职责：确定风险管理方案中每项活动的领导者和支持者，以及风险管理团队的成员，并明确其职责预算：分配资源，估算风险管理所需的资金，将其纳入本钱绩效基准，并建立应急储藏的使用方案时间安排：确定在工程生命周期中实施风险管理过程的时间和频率，建立进度应急储藏的使用方案，确定应纳入进度方案的风险管理活动风险类别：提供一个框架，确保在同一细节水平上全面、系统的识别各种风险，并提高识别风险过程的效果和质量。组织可使用预先准备好的分类框架，它可能是一个简易分类清单或风险分解构造（RBS）,RBS是按风险类别和子类别来排列已识别的工程风险的一种层级构造，用来显示潜在风险的所属领域和产生原因风险概率和影响的定义：需要对风险的概率和影响划分层次，来确保实施定性风险分析过程的质量和可信度。在规划风险管理过程中，应该根据具体工程的需要来“剪裁通用的风险概率和影响定义，供实施定性风险分析过程使用。概率影响矩阵：应该根据风险可能对工程目标产生的影响，对风险进展优先排序，进展风险优先排序的典型方法是，使用查询表或概率影响矩阵，根据概率和影响的各种组合，把风险划分成高、中、低级别，以便进展相应的风险应对规划，通常由组织来设定概率影响矩阵修订的干系人承受力：可在规划风险管理过程中对干系人的承受力进展修订，以适应具体工程的情况报告格式：包括风险登记册的内容和格式，以及所需的其他风险报告的内容和格式，用于规定将如何对风险管理过程的结果进展记录、分析和沟通跟踪：应该规定将如何记录风险活动，这些记录可用于本工程或未来工程，可用于总结经历教训，还要规定是否需要以及应该如何对风险管理过程进展审计沟通管理方案所属过程含义内容规划沟通是工程管理方案的一干系人的沟通需求；需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；局部或子方案，基于工程的需要沟通管理方案可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的发布相关信息的原因；发布所需信息的时限和频率负责沟通相关信息的人员有权发布机密信息的个人或小组将要接收信息的个人或小组传递信息的技术或方法：备忘录、电子邮件和/或新闻稿等为沟通活动分配资源：时间和预算在下层员工无法解决问题时的问题升级流程，用于规定问题上报时限和上报路径随工程进展，对沟通管理方案进展更新与优化的方法通用术语表工程信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议方案等沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等过程改进方案所属过程含义内容规划质量是工程管理方案的子方案，详细说明进展过程分析的各个步骤，以便识别增值活动过程边界：描述过程目的、过程的开场与完毕、过程的输入输出、所需数据、责任人和干系人过程配置：过程的图形表示，其中会标明界面，用于辅助分析过程测量指标：与控制界限一起，用于分析过程的效率绩效改进目标：用于指导过程改进活动进度管理方案所属过程含义内容制定工程管理方案在进展工程时间管理的6个过程之前，工程管理团队应先进展规划工作，是制定工程管理方案过程的一局部，编制进度管理方案，进度方案的编制方法旨在对进度方案编制过程中所用的规那么和方法进展定义。一些耳熟能详的方法包括关键路径CPM法和关键链法在进度管理方案中，确定进度方案的编制方法和工具，并为编制进度方案，控制工程进度设定格式和准那么，记录工程时间管理所需的各个过程及其工具与技术，应包括适宜的控制临界值进度基准所属过程含义内容制定进度方案是从进度网络图分析中得到的一种特殊版标明基准开场日期和基准完成日期本的工程进度方案。该进度方案在工程管理团队认可与批准之后，称为进度基准，工程管理方案的一个组成局部配置管理方案所属过程含义内容制定工程管理方案定义配置项，定义需要正式变更控制的内容，并为这些配置项和内容规定变更控制过程，用来明确如何开展配置管理如何管理配置，配置管理系统：整个工程管理系统的一个子系统，它由一系列正式的书面程序组成，用于识别并记录产品、成果、效劳或部件的功能特性和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次人力资源方案所属过程含义内容制定人力资源方案是关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散工程人力资源的指南角色和职责：角色：说明某人负责工程某局部工作的一个名词，如土木工程师、现场联络员、商务分析师和测试协调员。应该清楚地界定和记录各角色的职权、职责和边界；职权：使用工程资源、做出决策以及签字批准的权力，如以下事项都需要由具有明确职权的人来做决策；选择活动的实施方法、质量验收以及如何应对工程偏差等。当个人的职权与职责相匹配时，团队成员就能最好地开展工作职责：为完成工程活动，工程团队成员应该履行的工作能力：为完成工程活动，工程团队成员所需具备的技能和才干。如果工程团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度方案或工作范围工程组织机构图：以图形方式展示工程团队成员及其报告关系。基于工程的需要，工程组织构造图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，如一个3000人的灾害应急团队的工程组织机构图，要比仅有20人的内部工程的组织机构图详尽得多人员配备管理方案：作为工程管理方案中的人力资源方