薪酬体系搭建有哪些误区.docx

薪酬体系搭建有哪些误区一、做薪酬体系建设，不要图高大上。在做薪酬体系建设的时候，很多人都喜欢直接来一个COPY0自以为用的是别人家大企业的规范化薪酬体系,那还有什么不好。确实大多数管理细致并落地的企业，其薪酬都往往很精准：做到薪岗、能岗、能绩、绩薪这样的四个匹配。而我也对众HR持同样的工作态度,一定要在薪酬管理中去追求这样的四个匹配。但我们一定要明白，大企业的规范化薪酬能落地，是因为他们有细致的岗位管理、资格管理、工作管理与绩效管理；能落地做好岗位工作评估、人才能力评价、工作贡献评价、薪酬内外调查，这样才能实现薪酬的四个匹配。但这样完善的薪酬管理体系,其执行到位情况，是居于其有着较好的人力资源管理从业者。也就是要有配置有一定量的HR各模块业务的专业人员。才能实现在人力资源管理业务中去做岗位、人员、工作及薪酬的等价值交换的匹配工作。因此，做薪酬体系建设，不要一以贯之的去模仿大企业的薪酬体系。而是要以适合自己企业的管理现状（经济情况与人力现状）却故设计。不然，就成了东施效颦，最后只能挂在墙上或者放在抽屉里。二、做薪酬体系建设，要有整体思维。大部分企业在成立之初都是老板直接说工资是多少就发多少。不看工作内容,也不看后续发展。只看招聘时他的自我感观。这时的薪酬其实是老板薪酬，他觉得另瞭业务需要主攻，就朝哪里倾斜资源；他觉得如何方便招聘，就如何承诺待遇。因此，这时的HR做薪酬管理，只能说是快捷的"单功能”管理一列工资算总额。但当企业发展到一定状态,需要从管理上去要效益,去做激励，这时的薪酬管理，就需要形成一个观念：薪酬是企业管理中的一部分。也是独立的一个模块。因此，如果要成体系管理,就需要有整体的思维逻辑。正如胚胎的发芽,无论从诞生到成长，其虽然是由简单到复杂的形成,但都是整体进行。就如在上面一点说的：不去妄自落地薪酬的深度细致规范。但一定要用整体的思维去建立追求。即知道薪酬体系搭建应考虑的几个问题（知道建设方向，落地需求看现状）1、定位问题：以组织对岗位需求、对人才需求状态去定位薪酬的领先、追随或者滞后。2、定薪问题：是以岗位、能力和素质去确定薪酬级档。告诉他们能力、岗位形成的薪酬数额只是一个目标。3、付薪问题：是以贡献去交换，以成果价值去交换。在目标下，还要看你能证明多少，你能实现多少。4、激励问题：在最低状态下去坚持动态薪酬。让薪酬具有丛林法则下的，多贡献多得的激励性。5、调薪问题：要拥有持续保健和激励的功能。有随市场、人心去思考，结合企业状态去调整的机制。6、结构问题：以适当的结构去保证在薪酬中的灵活性。比如：保健、激励、奖励、津补、机会及其他报酬。但在薪酬体系建设的时候，大方向可以有。但一定要记得不一定要多黜致和深耕，这是随人力现状、能力现状来的。即：要建的是你所在企业、你个人能把得住的薪酬管理体系。三、薪酬体系别考虑保密，要讲价值薪酬因为企业经济现状与人才招募等问题，有时会出现薪酬倒挂，或者薪酬随性的问题。这时很多人就考虑要去遮掩，要实施保密薪酬。这样的思路是有问题的。薪酬，一定是以价值来体现的。明白消费，明白交换。明白的成果与明白的薪酬，才能让人心服口服。否则在所谓的保密状态下，更多的就只能是猜忌,而不是努力去争取。只能是单干而不是团结。所以，在薪酬体系中不要去设立什么薪酬保密的条款。要做是尊重能力，尊重劳动，更尊重价值。这才是对员工的有效激励。四，做体系不要有了，就定了，要有随时改善的心态。大多数人觉得任务完成了，就可以一了百了了。但对于企业管理来，这样的思维就不行。要知道,企业的生产经营管理是一个随时间空间在动态发展变化的。而人心更是易随环境而发生改变。因此，做薪酬体系建设,一定要保留可以改善调整的窗口。给自己留下一条后路。为此，做薪酬体系建设,另陶定的是框架，但薪酬中的激励性要有动态调整的功能。因此，需要HR能保持随时了解市场薪酬、了解企业工作发展的心态。才能让员工知道你在关注他们的劳动价值。这是一种尊重。做薪酬体系建设,要随企业发展现状与人力资源管理力量去决定薪酬体系的深入程度与细致程度。要做适合企业的薪酬体系。薪酬体系无论完善与否，但其根本是保证价值交换的公平性不能变。