人才培养速度关乎企业发展的速度.docx

人才培养的速度关乎企业发展的速度求是达明刘瑞红前不久参与了一个集团人力资源系统构建的咨询项目，在做了集团组织架构的调整后，盘点其集团和子公司现有管理团队成员时，发现现有中高层管理团队的的年龄结构偏大,能力也不足以匹配新组织架构下的职能职责。我在项目现场的感触之一就是制约组织扩张的，不是或不仅仅是投资和建厂房的速度，而是人才培养的速度。当年丰田企业在海外建厂，派出了大量的丰田本部的老员工,在美国建立的第一个分厂后，丰田下决心要用十几年的时间,尽快在当地培养出掌握丰田之道的员工。也就是丰田人才培养时间要跨十几年啊!（”十年树木百年树人"，这就说明要使小树成为木材需要很长的时间,培养一个人才则需要更多的时间,是个长久之计，十分不容易），后来丰田扩张的是很快的,但在这个过程中让丰田最头疼的问题不是资金不足，而是无人可用。由此我也想到了很多企业经常提到要做百年企业，要基业长青等雄心和规划，但一具体到怎么实现问题，就出现了 "无人可用的尴尬"。为了缓解这种尴尬，也许有些企业把希望寄托在空降兵的使用上。但从大量管理实践案例中，空降兵能达到或发挥出既定的作用的，是极小存在的，在高层空降兵的使用上几乎都全军覆没。背后的原因有多种，从空降兵前期甄选到后期使用，对空降兵使用上的障碍实在多得无法破解。几乎用过空降兵的企业都走过了同样的坎坷路：企业大发展，感觉现老人才不配位大力招募、使用空降兵融合成为难题，空降兵纷纷离开重新启用老人痛定思痛，开始内部培养。所以，要避免象丰田象我们的客户这样出现无人可用的尴尬局面，最明智的做法就是让人才培养的速度跟上企业发展的速度。而这要实现这种双速，就要做好人才的培养的规划,而就要早规划早实施。那么，企业应该怎么做才能让人才培训的速度满足企业发展的速度呢？在组织能力的杨三角一书中，杨国安教授对杨三角中的员工能力是非常有真知灼见的，给了我们在人才培养启示和指导。首先，从企业发展规划的角度来规划人才培养，结合企业的战略规划和不同发展阶段的目标，同时根据现在的管理状况制定出企业人才战略规划。这是人才培养和人才战略施行的基础和起点。有了人才战略规划，接下来就是具体实施层面了根据人才战略规划诸如不同时期的人才需求预测,岗位人才如继任者的选拔与培养、技术核心人才等的培养方式以及实施过程中的情况把控和调整等。其次，现有人才的盘点，特别是是要盘点出关键人才和确定出种子选手。可以通过岗位素质模型或者简单运用360。能力评价，来定性评价现有关键人才，包括中技术人才、管理人才、种子选手等。再次，员工的职业发展规划。职业生涯的规划在基于员工个人和企业组织两方面的发展需求，制定员工个人和企业组织两方面的发展规划，以此促进员工的持续发展，使企业拥有坚实的人才基础和源源不断的发展动力。就象标杆企业华为,就将所有岗位分成六类:管理类、通用类、营销类、技术类、生产类和研发类，以此进行员工职业发展规划。还有就是构建人才培养体系。人才培养体系的构建是企业发展的重要环节，要上升到企业优先发展的战略地位，才能为企业健康、稳定、持续的发展创造更大的人才竞争优势，也才能快出人才、多出人才。企业内部人才培养的速度，制约着企业发展的速度！企业想要做大、做强、想做百年企业、想要基业长青，就要做好人才战略规划，建立持续不断的人才梯队作为支撑，使企业发展有需要的人才，否则就有可能是空想、空谈。