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这篇文章，把HR三支柱彻底讲清楚了!【内容提纲】1、三支柱角色怎么分工？2、三支柱角色核心价值是什么？3、三支柱角色适合什么人来做?4、三支柱角色产出是什么？5、三支柱角色需要什么能力？6、HR工作的三个层面7、HR工作价值链的深度解读8、HRBP怎样才算了解业务？9、HRBP四个关键成功因素【三支柱角色怎么分工？】现在很多公司开始做所谓的三支柱，甚至有一种声音告诉我们，三支柱的分工是错的，因为分了之后搞的人力资源内部的边界很乱。我想说，三支柱重要的不仅是业务分工，更重要的是思维导向，你在不同的情境下需要不同特质的思维。可能你们团队的人少，整个HR部门就6个人，再分三支柱就没有人干活。那你至少知道在什么情境下用BP思维，什么情境下用COE的思维。这三者之间什么不同呢？我们举个简单的例子，我把它比喻成一支军队，我个人觉得，组织效能特别高的团队之一，能成为我们标杆的就是美国军队之一。美国军队之所以厉害，不仅因为武器装备，而是因为管控体系。在当年二战的时候，军队与军队之间交战以什么为单位？苏联是集团军，美国是师为单位，师、军。到了越战，是连和营，到了中东战争则是特种小分队、小组、特种部队，因为我们的信息系统、火力系统发生革命性变化，现场变化也是千变万化的，需要快速反应。企业组织也是如此，以前大规模的组织，现在越来越走向微团队，很多搞自主创业、战术小组，这是适应变化。1、HRBP是特种部队和侦察兵。它侦查敌情、提供火力坐标等等，碰到小股敌人就直接干掉，及时解决突发性个案事件。碰到大规模的问题，敌人是很大一群人，怎么办？呼叫炮火，就是COE。比如薪酬组研究不同的团队，招聘配置团队就知道人性怎么分析，岗位怎么理解，招聘配置团队这方面深入研究。2、COE是炮兵和航空兵。COE除了提供解决方案以外，统筹横向平衡。BP冲到前面，很容易屁股坐歪，业务伙伴、业务领导都是忽悠大师，来，小张、小王，你是BP,我请你出去吃饭、唱歌，然后讲我的苦处。BP解决完问题以后也容易有业务导向，营销很苦，要涨工资，研发很苦，要搞项目激励。整个公司的横向平衡就是COE,所以，他要有统筹和横向平衡。对于前沿，招聘、培训等信息要了解。3、SSC是步兵。什么是步兵？ BP发现问题，COE火力覆盖，覆盖完以后出现流程和标准谁执行？就是步兵。我们占领阵地，特种兵可以长期驻守吗？不能。【三支柱角色核心价值领域是什么？】1、HRBP核心价值：在于它跟业务伙伴沟通是否有效，业务需求挖掘，是否落地执行。2、COE核心价值：工具是否专业，系统解决方案的质量、HR趋势是否掌握。3、SSC核心价值：有两个，一个是业务归集，很多公司没有做共享中心，业务归集是把多少人群收集过来做SSC服务，现在腾讯、华为做的很棒。二是响应速度，流程是否足够精益，服务的稳定性，然后BI,数据挖掘、智能化。团队BPCOESSC核心价值领域基本形象和业务伙伴沟通的有效性；业务需求挖掘和理解程度；方案落地执行的程度高效的沟通者HR的专业性；工具开发和解决方案制定的质量；掌握HR发展趋势的程度工具狂主要产出物业务需求，执行结果工作开展形式核心能力要求360。沟通,诊断,分析,参与业务会议，解读与提出需求，组织与协调项目活动，跟进方案执行情况业务认知，业务需求解读，沟通，冲突管理，诊断分析，项目管理，变革管理，教练/影响力制度，标准，工具，方案，方法解读需求，编制工具，量身定做解决方案，制定标准和制度，宣导推广和培训HR专业知识，概念性思维，提案能力，辅导/咨询能力，编制和开发管理工具能力业务归集度；响应速度；流程的精益化；服务的稳定性；BI服务*稳定的服务者精益化流程，流程执行结果，数据报表流程精益化，信息系统优化，维护和分析基础数据，执行流程，响应员工个人需求执行团队：心态稳定，细致认真，质量与效率，客户服务，快速响应。【三支柱角色适合什么人来做？】1、BP是高效的沟通者形象：我们招BP的时候就看他想不想说，如果面谈过程中有70%他在说，我觉得这个人还不错。我问一句你答一句就别做BP 了。BP在人群里面讲话最多。我下面有一个BP喜欢聊天，我说你就找业务伙伴聊，多了解他们想什么。2、COE是工具狂：他愿意把事情做到完美、精致到极致，但是做过了也不行。COE最好是处女座。3、SSC是稳定的服务者：他的心态要平和，在家庭各方面都足够稳定。【三支柱角色主要产出是什么？】1、HRBP的产出物：把业务需求和执行结果拿出来。做BP还是要懂点HR,像HR出生的BP要懂业务一样的，现在往往走到另外一个误区，一些所谓HRBP自认为很懂，但是真的做的时候做不好。像侦察兵，互换炮火，最后炮火的坐标说不清，要什么武器说不清楚。2、COE的产出物：要做的是制度、标准、工具、方法、方案。3、SSC的产出物：是精益化的流程。这是我比较看重的产出。【三支柱角色要什么样的能力？】既然大家有角色分工，接下来我们谈能力发展，HR在新的环境下怎么成长呢？1、HRBP的核心能力BP是老板最容易理解的一群人。所以从业务认知、'业务需求解读、沟通等方面要提升自己的。其他有些跟HR无关的专业能力，简单来看：冲突管理：我做BP也会有这种痛苦，需要断分析，咨询顾问常用的360沟通，工具大全等。项目管理：每件事情做起来你都是项目老大。比如总经理很忙，你可能需要拉一个副总，部门负责人太忙，你可以找一个副手，做项目经理。变革管理：什么情况下需要变革，变革需要什么逻辑，怎么管理变革。2、COE核心能力。HR专业知识千万不要丢掉，否则出负效果。HR专业是你作为COE混迹江湖的立身之本。教练和影响力：教练技术非常重要，你和业务伙伴沟通的时候，怎么提问，怎么辅导，怎么赋能。概念性的思维：我说的不好听，从人的智力分布来说不是每个人都适合COE, COE需要强大的提案能力、编制管理开发工具的能力等。3、SSC的核心能力。作为SSC团队，它有两个团队，一个是执行团队，一个专家团队。执行能力：你的心态是否稳定，注重质量和效率。精益能力：能否做流程的精益和优化，数据挖掘和智能化。【一般HR工作的三个层面】为什么大家感觉人力资源难做，是因为大家的企业形态、发展阶段、业务成熟度、团队成熟度、管理成熟度都不一样。好比说，我在草原上，你在高山上，他在大海里，我说的具体案例和你不一定匹配，我尽可能从常识说法。来自常识的东西是最可靠的，我接下来讲的是你脑袋里有的，可以变成我们工作的思路和框架。一般传统来理解HR工作，有三个层面，最上面的是战略和规划，这是老大们做的，在座的也有HR老大。最下面的是日常业务对服务响应，日常招聘等，这个事耗费我们很多精力。今天我切入中间这点HR课题和项目，我们很多工作是基于发现问题来解决，这是我们经常面临的一组画面。我们的工作行为就是建立各种各样的HR个体，然后以项目的方式去改变它，改变现状、提升变革、解决问题。小编总结HR工作的三个层面什么意思？第三层：规划性工作，基本都是不确定性工作。第二层：项目性工作，基于痛点的课题型工作。第一层：日常性工作，全是确定性工作。【HR工作价值链的呈现】今天我讲的主题是价值链，基于业务链来看，这是非常简单的价值链链条。如图：一般HR工作价值链的九个步骤分解：1、业务伙伴需求：当你发现一个需求，不管是人家直接提出来，还是冰山上的东西，要洞察到背后的事情。2、问题发现与诊断：怎么建立问题？发现问题就可以干活吗？3、问题厘清与陈述：将业务需求的东西要解读成HR的语言。4、课题分解和确认：分解哪些更聿要、哪些可行，什么事情当前可以做。这是课题的分解与确认。你们可以反思自己的工作，这些步骤你做了吗，你方向错了，业务伙伴肯定不满意。5、方法研究/解决方案制定：来做解决方案，制定方案。这是很简单的逻辑。6、计划执行：要做行动计划然后执行它。7、跟踪反馈：在执行过程中跟进、反馈、评估执行的效果。8、产生新标准和流程：你是否担心它重复发生？问题领域存在，你希望一劳永逸解决它，通过一个事情产生新的流程和标准，只要通过新的流程、标准覆盖这个领域，是不是就不会再发生或者概率变得更低？用更高大上的话来说，我们的行为进行一项工作叫支持生产工作，企业家都做知识管理，这是支持生产过程。有了新的流程和标准就不需要那么复杂，9、日常执行与流程维护：在同样的问题下有日常执行和流程维护，如何精密化。小编总结HR工作价值链的关键逻辑是什么？1、发现问题：根据业务伙伴需求，主动发现，挖掘出真问题。2、解决问题：问题分解，找到解决方案，推动执行。3、形成流程：跟进问题，形成并固化解决问题的流程。【工作价值链的行为分解】大家继续看这个HR工作价值链，所有的这些行为，我再做次分解。1、紫色模块：第一、第二、第三，这三块的工作，我是用一种颜色表示，需要人的性格特点、专业特长是不是相对类似？2、蓝色模块：方法的制定研究，产生新的标准和制定流程，我用另一种颜色表示。需要的性格特点和专业常识不一样，前面需要沟通、诊断、分析、逻辑，后面需要专业上有精深的理解。3、红色模块：我们在口常执行和维护需要有稳定的心态，才能够不断的做服务响应、快速响应，我们开玩笑说，这种人需要很稳定的，最好是生过孩子的女孩儿，现在还要生二胎的，要求越来越高了。人类文明的发展，一个是语言，二是分工合作。通过分工合作，让一些人干最合适的合作，这是必然分工，这是根据行为特征分的。我把问题发现、问题理清、跟进反馈等等事情，用一个描述，叫业务伙伴，他是贴近业务的。我把方法研究、解决方案，产生新的流程和标准，我们叫工具狂人，我们叫职能专家。【HRBP怎样才算了解业务？】HR究竟了解业务什么东西？我们要了解业务，你能比业务伙伴更了解业务吗？我们说人行走江湖，你的立身之本是什么？你说我用我的短板去拼人家的长板，你拼的过吗？你一定站在自己的专业角度、不同的角度谈，我今天不在这里深入谈，但是有一点，你一定要了解一下业务。同样的，你作为了解COE、了解HR的专业工具一样，不要了解那么深，但有些东西还是要知道的。1、从行业和组织特点，去了解业务比如说，你的客户，就是业务伙伴的客户，你要去了解它的竞争对手、它的机遇和挑战，这个行业的趋势和这个行业的特点。你认为所有业务伙伴的客户都是终端消费者吗？未必。举个例子，我在医药行业，我们的研发的客户是谁？听上去很容易，市场。没错，市场。生产，我做出来的东西生产能做嘛，没错。再细一点就是医院，只是医院吗？还有一帮专家。比如营销，营销的市场经理，你的核心能力不是说了解消费者的需求，你能不能把专家请过来和我们座谈，开个什么会，最顶尖的专家坐在这里，你能请过来吗？他的客户就是专家。你能不能把这些药放到国家目录里面？你关注的客户是终端消费者