部门间的关系处理.docx

部门间的关系处理公司两大部门之间配合一直不行,俩核心部门技术研发部和销售部门各自抱团，互相看不上，研发部研发的新产品以保密的理由不对销售部公开推销反而自己在做市场,销售部认为销售的产品研发部技术支持不到位，老板一直认为各部门管好各部门的事情就好,不参与两大部门的矛盾。最近销售部门让生产部门在未支付预付款的情况下提前生产产品，生产部产品已经出来了即将发货，预付款销售部还是未跟进，生产部归研发部管理，现在研发和销售两个部门互相扯皮，老板让人事部出个方案解决两个部门之间长期存在的问题，请求大家指点。针对题主遇到的问题，站在人事部角度，可以这样来思考：1,方案可以写，关键在局内人老板给人事部下达的写方案要求,不能随便就接招，要思前想后，提出人事部的难处，特别是以下两点：(1)关键是局内人人事部写解决方案是可以的，但关键的关键不是在人事部或方案本身,即使方案非常完善或合理，但是，执行起来如果变了样,怎么办？毕竟两个部门的问题根深蒂固。能够影响和左右他们两个部门的思想与行为，人事部的位置还不够，毕竟是平行部门，所以，还得老板亲自出马，晓以厉害，说明利弊，一个不团结不互助的公司，注定是内耗很大的，就无法产生出强大的效力,在市场竞争中，很容易被对手不破自破。所以，老板需要不定期鞭打这两个部门的负责人，也可以召开正式的会议就某些突出问题进行指导，也可以专门指定某位副总来关注此事，人事部可以跑一些腿。(2)老板还得硬起来老板以前不参与两部门的矛盾,这样的做法，一定程度是正确的，毕竟也希望他们自己意识到不团结的弊端，从而主动自觉的处理好。但是,如果这些矛盾上升到较大面积和严重程度,相互死卡/互不配合的话，其他部门或领导,由于位置不够高,这俩核心部门多半口服心不服，难以从根本上解决问题。特别是当问题比较深沉，非处理当事人不可的时候，老板一定要敢于签字批准,不能心软,或者放谁一马，否则，对另一方或者公司管理制度的威严都是很大的挑战。2,找两人商量，准备出方案这等重要的事儿，只有获得老板的强力支持,人事部方可出马。出马，也不能关起门来独自思考着写方案，必须要走出门的，找找这两个部门负责人，做好以下三件事儿：(1)晓以厉害俩部门互不买账，闹出那么多事儿，原来老板都不怎么过问的，现在要求人事部写方案来解决，足可见老板的重视程度,毕竟还从未出现过老板让写方案来解决两个问题的矛盾问题，希望大家引起重视，不能太让老板操心了吧。(2)一定重视方案是不难写出来的，但是，大家是否按照方案来严格执行,还得看大家的言行是否一致,如果不一致,方案中也会有相应的处理规定，到时候认真起来，大家的脸上也都挂历不住，就别怪人事部无情了啊,毕竟老板那边看着也。(3)讨论方案将两部门负责人拉在一个相对独立的小会议室，讨论几个小时都是可以的，毕竟如果能够解决好这等大事儿,老板想必也会开心。可以说具体的事情和矛盾,也可以指出对方的不是，但也要讲自己的不对，更要说怎么配合着解决,负责人带好头,如何要求自己的下属等。人事部可以采在内向型思维的角度谈自己的看法,也可以说说方案的大致提纲,框架只是骨头,里面的血与肉需要两位共同来填写,争取一次性能够解决，如果不行，以后再一起想办法完善。3,汇报老板，草拟方案人事部将自己与两位负责人讨论碰头的过程和形成的一致想法讲一下,然后听听老板的想法,如果老板有新的要求和指示，就按照老板的办,如果老板的新做法，与之前讨论的相去较大,还是有必要知会一下两位部门负责人。然后,按照老板的指示草拟解决方案,呈给老板批准。批准后,然后给两位负责人开一个小会，将方案复印一份给他们，今后就照此执行了。4,严格监督，认真处理解决方案出台后,人事部要严格监督，特别是前一个月内，多往这两个部门走走，还可以参加他们部门共同学习这个方案的会议，以起到老板也很重视的程度。开始时,如果有谁有轻微的违反，或者以往的习惯做法在作怪，可以本着教育的原则,给予适当批评和指正，并且让对方部门取得谅解,才免予处理。如果是严重的，还得依方案进行处理；如果是第二次类似犯,也要认真处理。当然,这样的处理，开始时，不宜针对部门负责人，可以针对下属员工，以起到警醒作用，防止更大矛盾或问题的出现。不管哪类处理或批评，也不管老板亲自过问与否,人事部都需要及时向老板汇报情况。5,方案建议解决两个部门配合上的矛盾的方案，根据经验，一般可以包括以下一些主要内容：目的/范围/职责/流程或内容/违反处理/施行等，其中流程或内容是最最主要的，我认为可以是：将两部门负责人和员工组成一个微信群或公司内部的交流群,HR/主管副总都可以在群里,或者按照公司内部的配合流程网络进行流转，也就是不要口头提出配合上的要求，毕竟有比较深的纠结，开始时的解决还是需要显得正式一些，以留下相应的流程上的印记,以便追溯和查证。这只是我个人看法，当然，是需要两个部门负责人和公司相关管理人员的共同讨论与认可。