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与业务相关的岗位如何发挥培训作用培训工作与企业文化如何支持业务？对于不大熟悉业务的HR来说，业务视角和业务思维都不成型，这就是一个世界难题。我们不妨换一个思路，哪些与业务紧密的岗位，在工作中会用到培训或企业文化，又是如何发挥作用的？很少见运营长时间在一个公司呆下去，几乎都是高用氐走，他们通过直接提供方法来提升业绩，但随着时间拉长，在外部找到解决问题方案的可能性越来越小。他们的价值，就在于自身积累的外部经验，经过优化后在业绩上体现出来。如果HR能引进特别有价值的课程，自然对业务有直接帮助，但说实话，成本不但高，落地难度还非常大。销售上几乎都会评销冠，发奖金只是手段，让分享心得才是目的,主要是为了萃取他们的优秀经验。萃取经验，也是内训师的核心价值所在。萃取可以帮助我们更深入地了解业务和支持业务。从提升员工的技能来看，要么在外部找到给力的课程，要么在内部萃取优秀实践并传播。最能够体现我们价值的是萃取内部实践，将优秀的人，优秀的方法有效复制。有些领导虽然能力平平,但非常善于激励员工,实际上就有企业文化的影子,这算是企业文化的次文化。我们只要找到企业文化和员工激励之间的关联点，问题就迎刃而解了。展示可能性、设定目标、树立标杆、团队作战、竞赛机制等既是企业文化的载体，又能激发员工的动力。这种激发，同样适用于业务人员。运营除了自身的经验积累，还有启发思维变化的功能。这种思维的变化，对业务的帮助非常大。对于HR来说，行动学习、私董会、引导等方法的产生就是解决这类问题的。HR可以走进各业务单元,去发现他们这些未知领域，以引导者的身份带领他们进行研讨，碰撞出可能的解决方案。对于身临其境、全身投入实践的业务人员来说,我们的角色可以帮助他们看到全貌，深入思考，产生思维上的一些变化,从而影响业务。绩效改进的出现就是为了帮助培训管理者解决企业的问题。在优先追求不增加组织资源的情况下，让我们的行为代价降低，从而实现绩效的提升。当我们面对"销售成交率低”这个问题时，都会聚焦缺乏拜访的方法技巧、奖励不够明确、不能识别关键人、对产品不熟悉等原因。再沿着这思路追溯，接下来的改善措施是不是会想到：培训拜访技巧、让老员工带领新员工去陪访、加大严明的奖罚等。很多人将这个作为培训与业务关联的方式。实际上没什么效果。为什么没变化？因为我们越过了技控，直接到了人控。先技控、再人控，是绩效改进的核心理念。培训或企业文化如何与业务关联，我们不要闭门造车，而是换个思维，找到与业务相关的其他岗位，看看这些岗位是如何与培训或企业文化关联的，这样更容易得到实战的落地方案。