别搞复杂用OKR方法相当简单.docx

别搞复杂用OKR方法相当简单如何做好各部门指标分解？别搞复杂，别召集会议让大家出主意，也别指望各部门能配合你，更别试图给大家学习啥叫BSC,啥叫战略地图，干这些事，一般情况下，就是吃力不讨好。最终结果大概率是分解不了指标，也落不了地，白忙活一场，搞不定还被老板骂，值得吗？怎么办？我认为把这个核心问题想清楚了就好办。这是个什么问题呢？那就是"对于公司总经理而言，他最关注什么？”一个公司的总经理，要对整个公司经营负责，所以经营目标是绕不过去的，也是他每年必须要完成的任务指标。经营目标京E是营业收入是多少，利润是多少，投资回报率是多少，人均产值是多少,主要是这几条核心的财务性指标，也可以说是结果指标。但怎么才能达到这样一个经营结果呢？通俗来说就是开源节流。怎么开源，就要对市场与客户情况进行盘点，然后制定具体行动计划。客户怎么盘点？排在前10名的客户是哪些？客户新年采购预算是多少？客户有没有营收增长计划？增长多少？另一方面，要发展新增客户，根据详尽的市场分析，捕捉新的增长机会点在哪里？新增的客户线索如何获取？他们会在什么地方和区域？我们如何获得客户信任并拿到新订单？把上面这些问题想清楚了，市场销售部门的目标和KPI是不是就能分解了？当然，对市场部门最简单粗暴的指标分解方法就是直接把营业收入分过去，至于下面再怎么细分和拆分，那是市场部自己的事情，我们提供工具方法就行了。好了,市场部门的指标确定了,运营部门的指标怎么拆分？运营部门的关键核心，在于效率、成本和质量。相应的，为了支撑公司实现较高的利润率,那就要想办法降低成本、提高效率，至于降多少、提高多少，把往年的数据拉一拉，跟同行对比对比，就能定出个七七八八，其实也不复杂。当然了,质量指标也不可忽视。总之，这一类的部门指标一定也是跟经营目标相关联的，是支撑经营目标实现的关键。最后一类，就是职能部门了，职能部门有哪些，大多数企业都是类似的，像人力资源、财务、IT、法务等，大同小异。职能部门指标怎么定？好像很难量化,但并不是不可以量化。我们就以人力资源部门为例吧。我们要想清楚T牛事：为了实现总经理的经营指标，我们能做些什么？我们需要考虑的是，如何通过人力资源投入，来达成经营目标？假如我们是一个高速发展的企业，正处于快速开拓市场、抢占市场份额阶段，需要大量一线销售人员。那么，能招到人、能留住人就是人力资源部门的首要任务。那人力资源部门的分解指标是什么？人员招聘完成率达到98%,保持人员在岗率达到90%,这两条指标是不是可以？当然，如果公司的经营目标里定了人均产值，那你就要分解为增强人力资源竞争优势（用OKR的说法,这时一个。目标），具体来说，你的分解目标可以是把万元薪资产出提高5%、本科以上人员学历占比提高2%、销售骨干人员占比提高3%,淘汰5%以上的低效能人员,这是不是就分解下来了？至于说有没有与战略目标相结合？肯定结合了！因为部门目标都达成了，总经理的目标也就自然而然达成了。