南昌某医疗集团规划探讨1019V1.docx

江西X民营医疗集团医疗信息化顶层规划2016年10月1背景该民营医疗集团下辖三家全资医院、三家合资医院，多院区医疗等级不同、医保辖区不同，下辖医院原有信息化非常弱，集团管理端无集中式管理手段，在当前国内医疗水平高速发展的情况下，面临诸多挑战。2民营医疗集团面临的主要挑战1、管理标准化：民营集团医院由于下辖医疗机构较多，各医疗机构水平及专科不同，难以统筹管理；集团内各医疗机构信息化独立，各机构医疗数据难以汇总统一呈现，管理决策层无法精准决策；2、资源集中化：各医疗机构重复设立管理职能部门（如药械采购），各条线处理模式不统一，造成管理混乱；各医疗机构重复设立医辅类功能，导致各医疗点需采购大量昂贵的检验检查设备，而实际利用率较低，造成资源浪费；各医疗机构患者信息不共享，导致患者资源无法实现上浮或下沉，容易流失患者；3、突出重点专科：民营医疗机构往往突出重点优势专科，凭借资深临床专家坐诊，但缺乏长期经验留存机制，容易造成资源流失；民营医院从行政角度无法实现公立医院的校医联动人才培养机制，需建立一整套符合自身特点的专科人才提升机制；4、加强患者服务：民营医疗机构比公立医院拥有更多的灵活性，在提升患者感受层面，拥有更多更灵活的方式方法，但以往客户关怀层面较僵硬，容易引起患者反感；5、提高用户引流能力：对于新用户，应充分利用互联网+手段，增加引流入口和推广渠道，并结合公立医院优质资源，通过技术手段实现无缝跨院过渡；对于老用户，通过物联+互联技术，实现用户全周期关怀，提供定期健康推送及风险预警，增大客户粘性；3信息化应对方法1、管理标准化：统一数据标准：各医疗机构通过平台统一接入，按照统一标准汇总交互；决策支持系统：通过业务数据集中化，将各医疗机构业务情况动态展示至管理层，管理层可根据业务变化情况实时调整；质量监督管理系统：通过将各医疗机构医疗质量数据上传，做到集团内质控标准化；绩效考核系统:利用实时业务量数据及质量管理数据，精细化KP1考核体系，实现动态奖惩，推动业务发展；2、资源集中化：统一药械采购管理中心：运用全物流追溯管理手段将药品器械采购集中化，由药械中心统一采购后推送至下级医院药库，实现业务间无缝连接；区域医技及供应室中心：集团层面仅需在单个医疗机构建立检验、影像、病理等医技中心及供应室消毒包中心，其他各医疗机构可直接通过远程数据传输，使用诊断资源；3、突出重点专科：专科临床路径系统：利用套餐及国家标准，使患者明晰就诊时序，降低诊疗费用，提高床位周转率，增加营收及诊疗水平；专科科研管理系统：将老专家日常看诊的医嘱及病历数据汇总，按指定条件进行筛选，总结得出最优诊疗方案，为后续诊疗提供理论及技术支撑，利用临床决策支持系统辅助临床诊疗，提升专科专病的诊疗水平；临床知识库系统：将优秀专家经验进行总结，形成医疗集团自身的知识库系统，最终推动临床质量改进;4、加强患者服务： 互联网+便民医疗：用户成为集团内会员后，可通过集团APP直通式享受所有内部诊疗资源，并形成个人专属健康档案，预约、导诊、诊疗、付费、报告均可实现在线化服务，为患者提供增值价值； 物联网+智慧医疗：患者离院后，可通过物联服务手段（家用血压计、体温计等），将数据实时回传至集团端，集团层可根据用户周期生命数据生成阶段健康跟踪，定期为用户提供健康指导，提升患者服务感受； 互联网+专病延伸：高血压、糖尿病、肿瘤等慢病专病人群，可通过打造线上社区，促进用户间沟通，同时推送健康服务信息等方式，提升用户粘性；5、提高用户引流能力： 扩充外部入口：通过平台向外部提供统一入口，在基于统一入口扩充进入手段，如用户从微信、网站、APP等均可进入统一门户，在统一门户内为用户提供集团内所有医疗资源展示； 打通内部通道：通过平台将内部所有医疗机构打通，实现资源完全共享，如将妇产用户的儿童数据转入儿童医院，实现全生命周期服务； 联动顶尖资源：基于国家分级诊疗大环境，互联互通成为必行之势，民营医疗集团可借助大型公立三甲医院的优质诊疗资源，实现患者资源的上浮和下沉，打造区域联动，扩大收益及影响力；民营医除A民营医院A4民营医疗集团信息化战略规划4. 1医院信息化愿景民营医疗集团的信息化应结合现状及战略发展，借鉴信息化建设的先进技术经验，遵循“顶层设计、逐步实施”的原则，建设以业务为中心的综管平台，加强各机构医疗质量管理与控制，提高业务协同及工作效率，改善综合运营管理，提升决策分析能力，实现集团业务“信息化、规范化、精细化”。同时为保证医院IT战略规划的落地，在未来的医院信息化建设中需要坚持“统一应用平台、统一领域建模、统一信息模型及数据标准、统一分析模型”的四统一原则，防止各自为政重复建设，避免新的信息孤岛产生，使得医院信息化建设符合业务发展战略、体现医院管理思路。5. 2医院信息化整体构架医疗集团信息化建设以整体规划为前提，采用业界先进、成熟的IT技术架构，以一种全新、开放、规范、有序的集成方式，构建全新的数据交换与共享平台，构建统一的医院运营管理数据中心和临床业务的数据中心，从临床诊疗、运营管理、患者服务三个维度建设覆盖医院全部业务应用的信息化体系，通过统一门户为不同使用者提供快捷的信息查询与应用管理服务，最终提升集团管理能力。医疗集团整体架构示意图民营甑N1 .在医院建设完成基础业务系统，包括HIS、CIS等；2 .同时集中式建设医技中心、药械中心、决策支持中心，各医院业务需求可基于平台采用区域模式运行，无需额外建设；3 .在集团端（或云部署）建设完成集团集成平台，并实现新院内HIS系统的接入；4 .医院内所有业务系统通过HIS系统集中串联，集团平台仅接入各医院HIS系统，降低互联复杂度，增加横向可扩展性；5 .各院区所有业务流程可按照各自定制化模式运行，运行维护侧重于集成平台部署端即可，降低运维复杂度及故障处理时间；6 .各院数据共享可通过平台完成，有一定延迟（取决于带宽）；该解决方案优点： 可满足集团内资源共享和医疗协同； 各院业务可独立处理，解决医保及医院等级不同的差异； 数据共享可按需调整，数据可实时共享，特别针对重要的会员信息； 带宽要求灵活，可通过平台根据业务量动态调控，降低链路租用成本； 医技可基于平台建立区域医技，报告实时共享，减少重复建设，提高医技设备资源利用率； 后期基于平台的集团级策略部署容易，比如会员等级及折扣信息调整,通过平台可集中式调整后自动分发至各医疗机构； 多院报表可分可合，支持灵活的统计模式，便于集团统筹管理，避免资源利用率低。 基于平台的数据中心形成资源集中后，可基于该数据实现导诊、预约、健康档案、随访、健康教育等全方位互联网+模式，如会员可通过APP一键式实现预约导诊，在医疗集团内的所有诊疗档案均可在线调阅，产妇在妇产医院生产完成后将儿童信息自动转入儿童医院，并利用物联网实时跟踪产妇生命体征，提前预警诊疗风险，做到患者足不出户医师紧密陪伴，同时提高用户粘度； 该方案投资成本是松耦合公立医疗集团多级平台方案的1/N（N为院区数），比紧耦合医疗集团（医保等级相同）的同一HIS灵活性更高，有利于民营医疗集团更灵活的面对行业发展变化带来的挑战;