储备型人才的培训方案.docx

储备型人才的培训方案一、培养目的A为公司未来2-3年的发展储备后备梯队人才，满足公司业务发展对管理人员的需求；A培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质；A保留/激励骨干员工，使其树立长期服务的决心。二,培养对象公司每年组织一次管理后备队培养计划，挑选有潜力的骨干员工参加，每批优才人数为20-30人。对象选拔侧重点为：1.持续稳定的高绩效2.持续成长进步的潜力3.文化认同基本条件要求： 上1年度业绩考评分数为A-B,任职资格等级二级普通等（含）以上 具有较全面的个人综合素质潜力（管理、技术创新、思维、表达、业务、推动力 在公司工作满1年，具有一定的忠诚度，主观愿意在公司长期发展 对于公司及部门业务发展确实具有较高的重要性三、组织与分工 人力资源部：负责后备队人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排、后备队人才库的建立和维护等。 后备队部门主管：后备队人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助，工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责后备队管理和业务知识的日常指导等。四、人员选拔 人员提报：以一级部门为单位，由部门主管推荐+员工自荐（填写附件-:管理后备队推荐表），部门秘书整理后提交至人力资源部； 人员甄选：基本条件+面谈+测试评估（职业性向、对管理职位的理解）+关键事件，原则上选取综合评价得分前30位； 结果公告：选拔结果由人力资源部汇总整理呈公司最高主管审批后在内部OA上公告。（建议公司总裁致信通知其入选管理后备队名单、为公司的重要骨干，并给予工作及成长期许）五、人员培养培养方式：人力资源部提供的集中培训与部门主管开展的个性培养相互结合实施方式有：课堂学习+管理主题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表方式说明比例课堂学习运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修20%交流研讨1 .发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；2 .通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享20%工作历练主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合50%内部教练直接主管在工作历练中运用科学看效的月法予以工作教导，加速后备队的成长和进步案例发表实际工作应用成果展示,检验学习成效，并锻炼演讲能力10%培养内容来源： 公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求 测评结果作为后续培养计划（个性化）重点内容的参考依据 人力资源部与后备队的直接主管沟通关于学员业务能力现状、工作兴趣点、职业优势、劣势等内容，了解短板所在，有针对性地设置培养方式和培训内容培养内容包含：共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作）个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）培训内容培养方式讲师来源主办人协办人共性需求课堂学习+交流研讨+工作历练内部为主外部为辅内部教练直接主管个性需求外训+工作历练+内部教练直接主管培养计划及实施：详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。过程管控： 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 考核机制：实施月度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。培训考核考核项目课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。六、优秀评选项目结束后依最总评定成绩选取综合得分表现优异者进行奖励，设立最佳成长奖、最佳团队建设奖、最佳绩效奖等相关奖项表彰优秀人员，并给予优先晋级、承担管理职责。七、总结检讨与效果评估项目实施中期对培养实施计划进行中期回顾检讨，及时协调资源解决过程中存在的问题；项目结束后一个月内对培养实施各环节进行经验总结，检讨过程中不足之处并提出相应改善方法，作为后续计划的参考；项目结束后两个月内对后备队进行综合测评，检验其成长状况及培训绩效并制定其下一年度培养重点、能力提升目标。八、费用预算外训费用：8,OOOO元内部费用（授课、研讨、购书、奖励等）:30,000备用金：10,000元总计：120,000元，按30人计，人均成本约4000元九.资源支持公司高层领导的支持后备队直接主管的认可与支持创造更多的职业发展空间加强内部讲师、课程资源的建设十.其它管理后备队任用、留才等相关配套措施由人力资源部另行规划