薪酬要想越发合理全在工作管理越发细致.docx

薪酬要想越发合理全在工作管理越发细致在上班的时候，很多人都觉得自己的工作干完了，所以无事闲聊，上网游逛。老大一声吼："活路都做完了？"然后又装模作样的拿起笔写两下。这种情况多不多？那么工作是否做完了？做完了，可不可以更加细致？更加的深入？或者进行外部拓展？所以，一件工作的完成，真的没有最好，只有更好。而一项工作的发掘，同样是没有彻底，只有更细。而工作管理，就是这样一项,再怎么完善,再怎样发掘都还可以再进一步的。因为事情背后原因，原因背后有逻辑，而逻辑底下有因果，因果背后还有情理，情理背后是人心，人心背后还有人性，而人性之上还有人情。所以,T牛工作的结果变化,可能会有着无数种的因素来催变。而做工作管理，特别是做岗位的工作管理，更是需要将岗位的任职费格要求、胜任能力模型，在各种评价、体现的要素上要进行不断的去发掘、完善，并给予标准、赋予分值。这样的工作，基本是只能处于完善中，而不是真的可能做到极致。而在本话题中的问题，显然就是一项岗位的工作管理不到家才造成这样的困惑。要知道：如果题主的企业，对于该部门经理的岗位有着如下的基础岗责体系，还愁如何去调岗调薪吗？对于岗位有没有明确的工作目标？有没有匹配工作目标而的设定的工作职责？有没有应对职责下的明确的工作内容,而不是做职责的无限延伸?（比如，明明招的财务，却要人家代做行政、甚至是人力的活？）（这是责任人的工作方向，是员工平时的工作义务。） 对于岗位职责下的工作内容有没有明确的工作质量要求或者达成标准？（这庵寸岗位责任人工作的绩效评估考核的前提，也是评价是否胜任的前提。） 对于岗位责任人,有没有明确的岗位任职资格标准？该标准有无明确的能力素质要求与辨析要素？对于能力潜质要素有没有进行明确的衡量标准？这是要招对人的方向，也是最基本的素质要求（看是招聘的问题，还是管理的问题。有了基本素质,在必要时就可以勉强使用，待更换或者培养）。 岗位职责、标准、素质要求等，在随企业发展变化的情况下，有没有及时的进行动态的升级变化，并及时的对员工进行教导、培养？（不要用老规矩来评判新状况） 在薪酬绩效的管理上是否客观的做好了四个匹配的管理？（岗薪匹配，能薪匹配，能绩匹配，绩薪匹配是否有标准？有无定期不定期的考核评价？）因此，对于话题中的情况，我们可以明确看到下面的问题存在："公司觉得该员工薪资和承担的责任不匹配，没有起到该岗位赋予的作用和担当,计划对其调岗调薪”。问题：1、拥有的薪资和承担的责任不匹配。这是招聘入职前就应该确定的事情。岗位的薪资应该与岗位承载的责任相匹配。这不应该是在劳动合同都要到期了才发现的问题。岗位的薪酬水平，要与岗位承担的责任相当，要与岗位工作内容对于企业效益的贡献价值相当。更要岗位在市场上的价值水平相当。2、没有起到该岗位赋予的作用和担当。这都应该是对于责任在任职期间的整体评价"为没有胜任了。那么在劳动合同上的任职期间,平时都没有做过工作职责与绩效的评价考核吗？没有细致的考核,难道连上级的改善要求都没有？不然为什么要等到最后的最后来说这个？是以前没有发现？还是发现了听之任之？还是只为了调整而最后的找理由？3、计划对其调岗调薪。劳动合同都到期了，对于一个不能胜任岗位要求的人，还什么计划啊？直接按照劳动法规中："劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的可以单方面解除劳动合同的有关内容做就行了。也就是先对应岗位再次明确的做出岗位工作的胜任标准（双方要明确认可）。再在一段时间后，对于工作情况进行胜任与否的考核评价。最后来一个协商进行培训或者调岗的谈判？同意培训I,再说培训I期间待遇（根据时间长短），如果同意调整,就调整谈判了。还不行，那就是走流程解除合同了。因此，在对劳动合同进行管理的时候,一定要提前三五个月对于岗位人的工作情况进行有效的评价管理（有标准有程序有内容才能有效）。才有机会进行补救处理。而最重要的是：一定要在平时就要对于岗位责任与工作标准进行胜任与否的管理。对于贡献与报酬的平衡进行管理。不要在临头了，才要想法来个合理辞退。有那么容易？1很多劳资矛盾,其实都是在对岗位工作进行管理的时候，未能做细的原因。2、劳动关系最紧密的纽带其实就是责任、贡献与报酬之间的平衡。3、今天的法制时代，合理的挖坑，已经不再容易。还是要走合法的管理之