绩效考核中如何确定绩效指标的考核标准呢.docx

绩效考核中如何确定绩效指标的考核标准销售部门中领导定的销售指标是50万,但员工觉得这个50万太高，他们怎样做都不可能完成。我上网查了一下，说考核的标准需要领导与员工双方达成一致，现在的情况是双方拉锯不下。"从流程上来说，这个考核标准确实需要领导与员工双方达成一致，且得签字确认,这样这个绩效考核才从法律意义上生效。但是,从实务中来看,大部分都是从上往下强压,给你定多少，你就朝多少干，而且大部分都是往高指标上去定，这样造成的结果就是消极怠工、人员离职、增加企业成本等。大家都知道，绩效指标标准的设定，要遵循SMART原则：S代表具体(SPeCifiC),指绩效考核要明确做什么,达到什么结果，不能笼统。M代表可度量(MeaSUrabIe),指绩效指标最好能用数据或事实来表示。A代表可实现(AttainabIe),指绩效指标通过部门或个人能力可达到，避免设立过高或过低的目标。R代表相关性(Re1eVant),指个人或部门目标与组织目标的高度相关。T代表有时限(Time-b。Und),明确完成时间。而其中的A是考核标准设计过程中的矛盾点，标准设计不能偏高也不能偏低，偏高，大多数人完成不了，打击团队的积极性。偏低，团队很容易完成，没有挑战性。那么，关于指标标准的问题，如何更合理的制定，有几个方法：1.同行参照找几家规模和你公司差不多的同行,或者是经历过你们这个阶段的同行了解一下，特别是找这样的HRe这个就要看你平时的人脉触角了，作为HR混同行圈子是必备功课，大家互相帮助，这个也很常见。当然也可以通过招聘的方式，招这样的人来面试，通过面试了解这些信息。将了解到的信息，告诉销售，以数据说话，相对来说这个事情就好解决了。2 .三级目标法设置底线目标、常规目标、挑战目标，底线目标要保证80%的销售人员能完成,常规目标保证60%的销售人员能完成，挑战目标保证20%的销售人员能完成。针对这种，如果没有前期数据参照，可以将员工的心理值定在底线目标，员工、领导两方心理值的中位数定在常规目标，领导的心理值定在挑战目标，当然这个要结合实际数值额度来看,不是死搬硬套。3 .联合确定基数法（来源网络）联合确定基数法是胡祖光教授提出的确定业绩基数的方法，又称HU理论，核心思想是：各经营主体只有报出通过努力能实现的最大利润指标，才能实现自身利益最大化。联合确定基数法可以归纳为"各报基数，加权平均，超额奖励，少报罚款，多报不奖。"各报基数，加权平均"是指确定利润基数时，首先由母公司和子公司各自提出一个认为合适的利润基数，然后设置子公司权数为w,对这两个基数按照权数进行加权平均，作为利润目标基数。"超额奖励，少报罚款是联合确定基数法的核心部分。"超额奖励"是指当年终实际完成的利润数超过了利润目标基数时,则超额完成的部分按指标奖励系数P1分配给子公司。"少报罚款是指到年终实际完成数超过了子公司的自报数,对少报部分要按受罚系数P2收取罚金。联合基数确定法中的超额奖励系数P1、少报受罚系数P2、代理人权数w等重要的参数，它们的数值并不是惟一确定的，而是可以根据企业的实际情况灵活地制定。但是，经数学证明，这三个参数必须满足以下的关系式：1P1>P2>wP1即IN超额奖励系数少报受罚系数>代理人权数X超额奖励系数这是保证联合确定基数法成功的关键。"多报不奖”是指子公司年终没有完成其自报利润数，即子公司的自报数超过了年终实际完成数。该部分属于多报不予以奖励。销售考核标准的设定和上面是一样的，把母公司看成是领导，子公司看成是员工就行了,大家可以自己用数据算算。