建立人才培育机制成立自己的黄埔军校.docx

建立人才培育机制成立自己的黄埔军校团队中坚力量和腰部力量缺失,中基层管理者难找到可以胜任的，这样极不利于团队的发展,人才断层这种事，肯定不是一朝一夕就造成的，人资不必过于焦虑，找到原因，才能对症下药。很多公司因为招聘渠道单一、采取滞后型薪酬、缺乏必要的筛选流程等原因，导致人员整体素质偏低。这类人员，谈不上有什么培养价值，也不具备成长空间。人员素质本就不高，还没有体系的人才培养机制。当业务快速增长，组织人才复制能力严重不足时,这种缺陷就不进一步放大。业务可以快速发展，但人员能力的成长是需要时间的，紧急引入培训I,也只能是临阵磨枪，并不能从本质上解决人才短缺问题。这种情况下，大概率用人理念也有问题。重业绩轻管理是很多中小企业的通病，老板口头上要管理,实际上权利握在手上不愿授权，只知道抓结果,却忽视过程管理。这种环境下,中基层管理者能力是缺失的，除了人盯人管理,几乎没有什么管理工具,当企业发展到一定程度有了管理需求时，才发现现有人员胜任力出了问题。很多企业为了快速解决人才短缺问题，会从外部引进一些中高层，却发现没有留住多少人。整个公司的制度流程都有问题，即使能力再高也无从发挥。来来回回请进来的其他知名企业的高级人才，却在自己工厂表现平平，做不了几个月就不得不走人。老板更对管理人才有偏见了,反而欲速而不达。企业人才发展必须与企业战略导向一致,想缓解人才短缺的现状，必须结合业务发展趋势和重点对人才的需求，不仅要考虑目前的岗位设置，更要考虑未来新增的岗位、数量、结构，提前储备。人才断层，问题都大差不差，但想快速解决，除了选对人，更重要的是如何找到标杆人才,然后快速复制。对于人才培养有长期的规划，每年不管业务量增长与否,会有年度预算，按计划进行人才的培育，建立内部人才育成机制。必要时引入外部咨询机构进行辅导,帮助企业在项目实施过程中培育人才。对大部分企业而言,改变老板很难，让老板放权也很难，想整体换血更难，唯一能立竿见影的,就是从培训找突破。