企业公司怎样设计商业模式.docx

企业公司怎样设计商业模式商业模式（又可称为营运模式、经营模式）是指能将各项投入资源转化为利润的一种经营方式，因此创造利润是发展商业模式的最主要目的。对于科技创新活动而言，商业模式就是指能将技术创新成果转化为商业利润的经营途径。一般而言，企业经营是一种创造价值的过程，由于这种价值是符合顾客需求的，因此企业就藉由为顾客创造价值来获取利润。所谓新技术与新产品的本身未必具有真正的价值，除非他能经由商业化（COmmerCia1iZatiOn）的过程为顾客创造价值，否则仍然只是没有价值的技术与产品。我们假设所有的技术创新都可以提供某种程度的价值，但问题是如何将此价值转化为商业利润。例如，Inte1开发的WiMaX技术，可以低成本建构无线宽频上网系统，而且含括的范围高达30英里，比较目前采取Wi-Fi技术的无线上网有200英尺范围，在功能/成本比值（ratioofperformance/CoSt）上要好多了°不过优异的技术并不等同一定获得利润，而英特尔要将WiMax转化为利润还涉及到极多有待解决的问题，例如：顾客是谁？为何顾客要采购这项新技术产品？英特尔只是开发、生产、销售WiMaX系统芯片，或者要自主建构WiMaX全部的基础建设？如何建立与竞争者（如光纤业者、传统通讯业者）、周边配套厂商（如软件、计算机硬件开发商、内容产业）的竞合关系？许多顾客已经决定要采取3G的系统，如果转换为WiMax的系统，对他们有何好处？WiMax在市场上与Wi-Fi、3G等如何区隔？WiMaX应如何发挥其产品技术的差异化特色，以结合区隔市场客户的特定需求？需要采取怎样的行销服务策略，才能为顾客创造明显的加值效果？如何促使WiMaX新市场能持续成长？如何维护英特尔的优势竞争地位与高额利润率？如何面对无限通讯市场新标准WAPI对于WiMax进入中国市场的挑战？显然英特尔还需要一套能够将WiMax技术转化为营业利润的商业模式，而这套商业模式必须能响应上述问题，才可能实现所期待的利润目标。对于技术创新而言，商业模式并不等同于技术商业化，商业模式含括的范围较广，还包括：如何进行价值炼定位、如何创造差异化、如何进行市场竞合、如何维持竞争优势、如何区隔市场与行销服务、如何创造顾客价值、如何获取高额利润、如何持续成长等。创造利润的条件包括：提供差异化（具有特色、能创造价值）的产品与服务、,如果是建情在现有基地台的基磁上，大女勺只需要十离美元的成本。造IW成本符逮低於在30英里«5固!内光所需要的费用，而俾翰SgiS有要比Wi-Fi，因此Inte1f此JW技淅寄予厚望。适当的价值炼定位、能促成价值网络成员的合作、具有基础资源条件与核心能力、明显能够创造区隔市场顾客的价值、能促成市场的持续成长、能维持竞争优势的策略等。商业模式的观念性架构我们可以将商业模式视为一种能将知识、能力、资源转化为经济效益的经营方式(businessmode1isatransformationmode1)o虽然生产系统也是一种转化模式,但商业模式含括的范围更广、更复杂、不确定性也更高。一般而言，商业模式的投入端为：发掘市场机会、进行可行性分析、产生创新与创意构想、组成团队与筹集资金、形成事业愿景、掌握环境与时机等；而商业模式的产品端则包括：为顾客所创造的价值、实现利润目标、建立事业价值、创造股东利益。所谓商业模式就是能够设计一套最有效的企业运作方式，将投入转换为产出，并在计画时间内实现利润目标与企业愿景。图一为商业模式的观念性架构，在这个观念性架构中有六项重点是设计商业模式所不可忽视的关键要项：一、创造市场与顾客的价值(Va1uecreationinmarketandcustomer)一般而言，创新幅度越大的技术将具有越高的价值创造潜力。不过，所谓价值创造的问题并非在技术与产品端，而主要是在顾客端。也就是说，技术创新幅度与创新含量的大小属于次要问题，主要还是究竟这项创新技术(产品)可以为顾客创造那些价值？这些价值是否是被迫切需要的？是否无可取代的？例如，维它命是补充体力所需，但他对于一位遭受疼痛折磨的病人，价值却远远不如一颗止疼药。顾客很难评断维他命的价值，因为他的效果很难立即显现,但顾客却十分容易知道止疼药的功效。所以当一项产品的需求是明确的、迫切的、难以取代的，那么这项产品的价值相对较高，也比较容易呈现。这是为何在设计商业模式的时候，需要进行市场区隔分析，目的就是要为产品寻找创新价值能够比较容易呈现的顾客群。有时纵然是很小幅度的创新，也可能经由适当的商业模式运作，而产生巨大的价值。例如，复印机市场的后进厂商Cannon,在1976年推出迷你型桌上复印机。这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，提供的影印功能极为有限，且影印品质也不佳。不过自市场端却是一项能带来重大顾客价值的成功创新产品，因为他能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，而只需要简单的操作，在家中或个人办公室中即可满足需求。因此商业模式中创新价值的实现，是在市场端与顾客端，而不是在技术端。如何将技术端的创新成果，在市场端与顾客端呈现显著的价值，将是设计商业模式的一项主要挑战。二、区隔市场掌握顾客需求(Segmentmarkettondnichecustomers)如果价值要在市场端与顾客端才能被呈现，那么设计商业模式显然需要先了解市场中各种不同顾客的需求。Xerox公司的顾客主要是大型企业与专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。但CannOn在资源规模上无法与XerOX竞争，因此采取差异化的策略，进行市场区隔分析，由其中发掘需求尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发桌上型复印机的创新构想。这个例子显示，经由市场区隔分析(MarketSegmentAna1ysis)来明确掌握顾客需求，并寻求产品在市场中的最佳定位，是设计商业模式中的一项重要工作。一般而言，所谓大众市场都已经为许多厂商以各种规格与功能十分近似的产品(或称标准规格产品)所占有，一项创新的差异化产品想要立即进占全部的大众市场，这在营运初期几乎是不可能的。因此，才需要进行比较深入的市场区隔分析，设法发掘尚未满足的需求，并以差异化产品来应对这样的利基市场需求。另一方面，如果是属于新兴科技创新的新产品(如，2000年前的Imemet、e-commerce无线上网等)，因为市场尚未成形，顾客需求还不明确，很难证实创新技术的价值将如何在市场中具体呈现。因此许多这种类型的商业模式，大都欠缺具体的顾客需求信息，只能以技术创新的角度，描绘未来市场创造价值的可能性。而这正是企业投入于新兴科技创新所遭遇的主要风险一新技术具有创造价值的高度潜力，但新事业却迟迟无法获利。这样的矛盾更显示，市场区隔分析的重要性。如果一项新兴科技无法自市场区隔分析中找到相对明确的利基市场需求，那么这项新事业开发将无法产生一个能创造利润的商业模式，这时投资者与创业团队就必须采取非常小心谨慎的态度，并要将新事业开发初期试误(tryerror)的重点放在发掘顾客需求上面。例如，JVC与Sony投入于录放机产品开发，事先也无法掌握潜在的顾客需求,因此只得不断推出新产品到市场上进行测试(又称为BSitetest),直到197OS时，在大致掌握顾客对于这项产品的需求后，才成功开发出VHS与Beta的产品。总之，一个好的商业模式必然是建立在能创造价值与带来利润的明确顾客需求基础上，而没有经过详细与深入的市场区隔分析，通常很难设计出一个良好的商业模式。三、建构价值炼与掌握核心能力(CompetencewithinVa1ueChain)如果我们想要使创新技术产品能够满足区隔市场需求，并进而创造顾客价值,那么就需要清楚知道所谓创造价值的内涵，也就是需要建构能实现顾客价值的活动流程价值炼(VakIeChain)。建构价值炼的目的有二：(1)显示价值可在流程中被实现出来，也就是说价值炼的设计必须显示价值是如何在关连流程中被创造出来；(2)指出企业本身在这个价值炼中所处的地位，并且凸显这样的价值炼定位对于价值创造确实有重大贡献，因此能分享最多的利润。企业如果想要分享价值炼中的主要利润，则必须要掌握其中对于创造价值有重大贡献的关键流程与资源。也就是说，企业必须要掌握价值炼中的重要核心能力，以保障利润的实现。Michae1Porter提出的价值炼分析与五力分析的架构，同样也指出价值炼的各个环节对于利润的贡献不一，企业应将自己摆放在有利的市场地位，掌握关键资源与关键能力，以获得更多的利润。而一个好的商业模式能将企业定位在有利于创造利润的地位，并使企业本身所拥有的核心能力与价值炼中最重要的环节紧密搭配，明确显示企业创造利润的能力。四、设计能实现利润目标的成本与收入结构(Cost/RevenueStructuretoTargetMargins)一个完整的商业模式需要能清楚陈述成本结构(CoStstructure)收入结构(revenuestructure)以及计画要实现的利润目标(targetmargins),并且让股东知道未来投资可能回收(investor'sreturn)的方式。为实现利润目标，商业模式中有关成本与收入结构设计的内容将需要包括：定价方式、收费方式、销售方式、收入来源比重、价值炼中各项活动的成本与利润的配置方式等。可由前述的市场分析、价值炼分析、能力分析获得企业拟提供的创新产品与服务内涵(SPeCifiCationSoftheproducts,processes,services,etc.),然后据此规划能实现利润的成本与收入结构。例如，报纸发行的收入有多少比例来自于广告、订户、零售、内容提供、出版收入；航空公司针对不同销售渠道所设计的定价策略；计算机厂商在设计开发、零件生产、组装、代工、库存、运送、广告、门市等的各种成本结构组成与价值创造贡献，收入中有多少比例来自于门市销售、网络销售、租赁收入、代工收入、零件销售、售后维修服务等，如何规划最适的成本与收入结构以实现利润目标。五、建构价值网络的竞合关系(CO-OPetitiOninVa1ueNetwork)企业需要思考应如何在产业网络中寻求最具有优势的地位？如何运用产业网络来创造显著的加值效果，并进而能够创造丰厚的利润。但在产业的价值网络中有许多供货商、顾客、周边配套厂商、竞争者等，他们与企业所形成的竞合关系,将可能会严重影响创新机会与利润实现。因此在设计商业模式的时候，需要先清楚认识这些潜在竞合者(CO-OPetitOrs),然后运用五力分析与竞合分析的架构，一方面采取策略联盟手段建立伙伴关系；另一方面采取专注策略，依据自身的核心能力寻求最佳的定位，以求在价值网络中建构有利于创造竞争优势与实现利益的竞合关系。六、形成竞争优势与维持竞争优势(Sustainab1eCompetitiveAdvantage)一个好的商业模式应该要能明显呈现竞争优势，而优势将呈现在差异化，专注于利基市场，以及具有以低成本创造高价值的能力，也就是说，一个成功的商业模式能将波特(PoIIer,1980)提出的三种创造竞争优势的策略：成本(COSt)、差异化(differentiation)、专注(focusonniche),加以充分的融合运用。总之，商业模式需要显示企业能在利基市场有效率(低成本)的提供差异化产品，创造价值满足顾客需求。竞争优势的关键在于企业是否掌握能有效率创造价值的核心能力与关键资源，而且这些资源能力需要具有一定程度的专属性，以延迟跟进者的进入。同时商业模式还需要具备维持竞争优势(sustainab1ecompetitiveadvantage)的能力，包括运用网络效应与学习效益，来扩大领先差距，或能够锁住顾客，制造先进者的优势。知识经济产业的商业模式大多能呈现正向回馈的效应，领先创新进入者，随者市场规模扩大，价值/成本