流程建设与信息化建设之间的关系.docx

流程建设与信息化建设之间的关系不久前我们关于流程管理平台的一个立项被否决了。因为有一个领导认为，制度是实的，流程有点虚。我给他的解释是，我们制度建设已经有3年了，一级制度76个，二级、三级制度近200个。看起来欣欣向荣，但其实存在很严重的问题，这就是制度执行力差。解决制度执行力差只有两个办法，一靠文化,二靠信息化。文化就是建立零宽容、奖惩严明的制度文化，谁不执行制度一经发现立即严肃处理。而信息化是通过制度流程化，流程信息化的过程，用审批流、工作流等把业务流程固化,通过固化的工作严格按流程执行。从中国的国情来讲，显然信息化建设要比文化建设容易的多。有人说先把流程优化做好，再搞信息化是正路。但我多年信息化实践中得到的经验，基础管理薄弱，没有实施流程改造的企业，还是先信息化比较好。我们这两种方式都做过，但到最后系统上线运行稳定后，优化还要重头再来，原因就是流程优化的主导人不能是信息化部门而是业务部门，更不要迷信咨询公司。业务部门在信息化前和信息化后，认识是不一样的，是一个成熟的过程。只有使用信息化手段后，业务部门才能真正明白自己的需求到底是什么，也愿意而且有能力来进行业务流程的优化。水泥工厂信息化过程中，对于流程优化方面的工作一般都缺乏。原因是水泥行业是传统行业，许多业务流程来自多年实践,在应对信息化建设过程中，别说是优化，就是复制都有很大的抵触。因此流程优化一定在上线后才能提，才敢提。水泥行业流程方面需要优化的地方非常多。例如：票款不一致水泥企业经常出现交款的人是张三，提货的人是李四，但是发票要开给王五。这是不符合财务规定的，但在水泥行业普遍存在。其中原因很简单，张三是个大经销商，王五是无数和小用户，而李四则是张三指定的承运商。张三店大欺主，为避免交营业税，采取收手续费方式经营。这种流程如何优化？例如：库存积压我们调研时候发现许多水泥企业备品配件库存严重积压，资金占用比例非常高。关键是流程出了问题，那么信息化建设的时候仅仅把流程复制过去，对企业仅仅是手工变计算机操作仓库管理而己。因此就要对库存管理流程进行梳理，发现库存积压的原因。需求计划的准确性保障，以及需求计划和领用情况的比较分析。例如：盗窃流程工厂内道路始终有水迹，这是工厂物流管理业务流程出现漏洞。对于一个5000吨/日，200万吨水泥企业来讲，每年可能最大财产损失达到500万元左右。尽管这个业务漏洞和信息化没有关系，但做业务流程分析的时候就会发现这个问题。运输车辆通过放刹车降温水偷窃物料，这些物料包括煤炭、熟料、散装水泥等需要过磅的物资。必须立即采取补救措施。例如：岗位合并水泥厂往往都有一个三班倒开票岗位，是把大票转为车辆小票的岗位。同时在发货点也有一个收票统计岗位对应。现有信息化系统往往保留了这个过程。但是从流程优化的角度来看，开票岗位根本没有必要存在，这个岗位没有产生价值。开小票工作完全可以让收票岗位直接开票，减少了一个岗位。但是这个业务流程的简化并没有得到工厂认同，因为习惯难改。例如：票据联数工厂磅单往往6联或7联，开票、磅房、发货、门岗、财务、运输、客户都要。这是手工作业的标志，信息化后，我一直推行123联票据，既内部票据一联，财务做凭证用即可，其他都保留在计算机内。需要稽核勾兑的票据2联，有外部单位做账用单据不超过3联。但难度很大，突破旧传统习惯很难。例如：后定价方式有的水泥厂先买货，后定价，往往一个月后才确定价格。这种业务流程如果直接照搬系统，会给工作带来许多麻烦。必须要规范业务流程才行。只能是先设定一个基准价，事后采取价格折让方式进行。例如：提价问题水泥厂提价后，往往出现一个让领导烦恼的事情。价格涨到位了，但财务报表反映的价格没有到位。这主要是两个原因导致，一是价格调整慢，价格到位延期，与大客户反复谈判导致。二是月底通过商业折扣把价格又打回去了，表面上涨价，销售人员又通过返利把涨价成果葬送了。因此如果信息化过程照搬这样的流程也是很麻烦的，没有任何的管理创新与提升，必须要对业务过程进行新的设计。（来自网络）