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房地产集团培训资料绿城房地产集团有限公司（下列简称绿城），国内知名的房地产 企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质， 公司总部设在浙江省杭州市。绿城成立于1995年，2005年转制为外 商独资企业，是香港上市公司一一绿城中国控股有限公司（股票代码: 3900）的全资子公司。历经14年的进展，绿城已辖有70多家成员企业，拥有员工2300 余人，房产开发足迹遍及浙江省内的杭州、宁波、温州、湖州、绍兴 市、舟山、台州、临安、桐庐、淳安、海宁、德清、长兴、上虞、绍 兴县、新昌、象山与国内北京、上海、合肥、长沙、青岛、济南、南 京、无锡、南通、郑州、乌鲁木齐、海南等29个城市。至2008年5 月，在建、待建项目达71个,土地储备占地面积超过1567万平方米， 规划总建筑面积超过2421万平方米。绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富与完善, 已形成以杭州桂花城为代表的多层公寓系列、以杭州绿园、春江花月 为代表的高层公寓系列、以杭州九溪玫瑰园、桃花源为代表的别墅系 列，以北京御园为代表的平层官邸系列、以杭州翡翠城为代表的大型 社区系列、以温州鹿城广场为代表的城市综合体系列，同时涉及高星 级酒店、写字楼、学校等公建项目的开发。自1996年以来，绿城历 年房产销售额名列浙江省同行业前茅,2007年实现销售额154亿元。绿城目前已连续4年名列中国房地产公司品牌价值TOPlO,连续 3年名列中国房地产百强企业综合实力TOPlO,并两度蝉联浙江省房 地产企业50强榜首；同时荣获“20052006年度中国房地产诚信企业” 称号，并在中国质量协会、全国用户委员会组织开展的“2004年度 全国住宅用户满意度指数”测评活动中用户满意度、用户忠诚度双双 名列第一。自1998年以来,历年都被金融机构评为AAA级信用单位。 2007年，公司总品牌价值达37.58亿元，“绿城中国”荣获2007中国 内地在港上市房地产公司综合实力第七名、经济增加值第五名。2企业运营与管理2.1 企业组织架构绿城集团组织架构包含“集团公司一一项目公司”两个层级，使 用内部实施集中操纵的管理体制，投资决策及开发运营快速高效，为 企业进取性的扩张策略提供组织架构支持° 2007年集团提出了执行 总经理项目负责制，有利于企业形成快速高效的投资及开发运营决策。rr 2.4 经营模式一一多元化经营模式纵向进展一一以房地产作为核心业务，形成了将为完整的房地产 一体化经营链条，涵盖了物管、建筑设计、景观园林、装饰装潢、房 地产投资、酒店会所。横向进展一一以房地产核心业务为导向，由房地产业衍生而向有 关产业延伸，形成了教育、足球、文化传媒、医疗健康多产业协调进 展的格局。绿城多产业化经营战略，对其产品与服务形成支撑。从战略考虑, 投资包含五星级的酒店、商业物业、办公楼在内的一些长期出租物业, 也对现金流形成补充。围绕公益事业展开的产业，有利于品牌建设、 企业影响力的提升。2.5 进展战略一一 “精品战略”多区域拓展绿城以“精品”战略为根本，强化浙江大本营市场，并以京沪为 支点拓展环渤海、长三角等区域的二三四线城市。伴随2000年开始 的全国拓展战略，公司已经成功拓展至中国长三角其它重要城市（包 含上海、南京、无锡、南通）、环渤海经济圈重要城市（包含北京、 青岛、济南、大连）、其它省会城市（安徽省合肥市、河南省郑州市、 湖南省长沙市、新疆乌鲁木齐市等）。> 1995年，绿城从杭州起步。> 2000年，浙江舟山香绿苑项目开工，同年，绿城首次在浙江 省外设立新项目公司一一上海绿宇房地产开发有限公司，入驻上海，标志着区域性进展开始转型为全国性进展。> 2001年，绿城与北京中亚、浙江华门举行北京燕山新城（百 合公寓）项目合作开发签字仪式，该项目是绿城公司介入北 京房地产市场的第一个项目，标志着绿城入驻北京。> 2002年，绿城入驻浙江省外的合肥。 2003年，绿城入驻浙江省内的海宁、上虞。> 2004年，绿城入驻浙江省内的德清、宁波及省外的乌鲁木齐、 长沙、郑州。> 2006年，绿城入驻浙江省内的温州、临安及省外的南京、南 通、昆山、青岛。> 2007年，绿城入驻浙江省内的绍兴、湖州、台州及省外的济 南、成都、无锡。> 2008年，绿城入驻浙江省内的慈溪及省外的天津、大连、海 南陵水。> 2009年，绿城入驻浙江省内的诸暨及省外的苏州。从项目分布、土地开发等情况能够看出，绿城走了一条强化大本 营市场的步骤，绿城一直保持其在浙江省的领导地位。浙江省的经济 要紧由私营企业推动，而私营企业产生了许多收入较高的物业消费者。 此外，浙江省与上海市毗邻，使向上海扩张时占据了有利的战略地位， 并借此推向长三角。绿城2001年进军北京市，继而推向环渤海区域， 在这两个区域城市不断扩展。绿城近几年不断加快全国化的步伐，利 用这些地区的经济增长来扩大其在地域上的收入基础。2006年进入 的城市达到19个，2007年又新进入6个城市达到25个，2008年又 新进入4个城市达到29个，2009年到目前为止又新进入了诸暨与江 苏两个城市，在全国入驻的城市超过了 30个。2.6 企业管理一一在创新中不断强化优势绿城的进展始终以品牌、产品与管理团队的精心建设与优化为基 础，并以此为杠杆与能量中心，撬动并吸引其他外部资源，尽管这种 模式在企业高速成长过程中难免收到资本运作节奏的影响，但仍然成 就了绿城的核心竞争力。在企业管理上，绿城集团提出执行经理分管制，现在集团公司有 6位执行总经理，对全国的项目分工分管。3 土地运营绿城通过公开投标、收购、合作等多种方式取得新的土地储备, 实现了土地储备的大幅度增长。据统计，2008年绿城利用品牌与管 理输出获得土地占比50%；利用合作单位资源获得土地占比40%；利 用政府支持获得土地占比10% o3.1 土地储备量根据绿城中报，截至2009年8月31日，绿城已进入30多个城 市，共有储备项目72个，土地储备占地面积1914万平方米，按公司 权益计算为1158万平方米，总建筑面积存计已达2651万平方米，按 公司权益计算为1647万平方米;按地上可售建筑面积（含持有物业） 为1957万平方米，按公司权益计算为1214万平方米。土地储备平均 成本（以地上可售面积计）为每平方米人民币3081元。截至2009年11月初，绿城今年在全国拿下了 17幅土地，总花 费已超250亿元,这使得绿城土地储备总建筑面积达3000万平方米， 其中自有权益1973万平方米，占65.77%,而合作方的土地储备权益 占比达到三成，显示出绿城通过项目合作进行扩张的特点。目前，绿 城土地储备足够满足未来三到五年开发，实际权益面积不到7成。 3.2拿地策略绿城在短短几年间，已经进入了 30多个城市。其过快的扩张速 度，在各地的土地储备，在市场形势发生变化时，过多的土地储备容 易造成公司整体资金流通性下降，导致其负债率过高。2008年，大 肆进行跨地域经营的绿城收缩战线，立足于大本营的倾向明显。 2009年16月份，由于市场形势尚未完全明朗化，加上资金链方面的 困扰，绿城没有增加任何土地储备。在此期间，各地公开的土地拍卖 市场上，几乎很少见到绿城的身影。7月下旬，杭州诞生了新的“地 王”一一钱江新城的宅地，最终拍出了每平方米20650元的楼面价, 而这个价格让宋卫平“拂袖而去”。在此之前，只要宋卫平亲临土地 竞拍现场，基本上表示对此地块志在必得。关于此举动，绿城常务副 主席兼行政总裁寿柏年表示,“前几年，绿城拿地相对是偏向激进的。 如今，公司的策略是稳健持续。”然而，随着市场销售畅旺带来大量 资金回笼，绿城也回到了拿地大军之中。2009年8月份以来，绿城 屡屡出手，拿下了 9块土地，总价款达到180多亿。宋卫平解释说, 公司明年的销售额目标是400亿-500亿元，2011年的销售额目标是 500亿-600亿元，假如土地储备不足，完成这样的目标无异于“空想”。 从另一方面看，这也是在资本市场的压力下的必定选择。按绿城计划，今后土地储备拓展方式将向“战略选择型”转变, 土地扩张将要紧集中在浙江、以上海为中心的长三角区域与以北京为 中心的环渤海区域，并确保其所在进入区域内可持续进展及盈利成长 性；土地储备总体规模将以满足未来三年的进展需求为操纵目标；新 增土地储备时机、规模应顺应市场变化情况，保持与存量销售去化之 间的合理配比。持续巩固与深化同现有战略合作单位的项目合作，在 操纵风险的基础上提升优秀品牌与专业管理的边际效益，着力操纵土 地收购的成本，加强进展规模与财务风险之间的操纵。3.3合作开发绿城的合作开发模式，是在降低项目利润基础上进行的。关于上 市之前与上市之后，资金链一直紧张的绿城而言，在当前房地产行业 资金整体偏紧的现状下，该模式有助与绿城摆脱逆境，并求得进展。 因此，该模式是一种现实的做法。在2005年宏观调控最严厉的时候，绿城也遭遇资金寒冬，一度 非常艰难，绿城董事会主席宋卫平曾经坦言，当时绿城一度出现过拖 欠工程款的危机，但是他们“找到熟悉决办法，就是合作”。绿城把 一些项目股份拿去与别人合作，别人出钱，度过难关。由于尝到了甜 头，目前绿城的开发量与销售面积，超过1/3是合作项目。凭借产品 品质过硬，绿城吸引到了很多财力雄厚的合作伙伴，在这些合资项目 公司中，绿城甚至不出钱就能够占有股权，而且由合作方负责向银行 借贷前期开发资金，绿城在项目后期才须支付费用，甚至还能够从营 业收入中提取一定比例的管理费。绿城已经与葛洲坝集团、浙江能源 集团、新湖集团、浙江铁投集团、浙江报业集团、西子集团，香港九 龙仓、海尔地产、中青旅等省内外10多家合作伙伴合作开发地产。绿城利用其比较强的产品开发能力来弥补其土地与资金短板，获 得分享利润或者管理费等品牌溢价收入，这从一些合作项目中绿城的 收益权比例大于实际出资比例就可看出。绿城与浙江报业集团合作开 发了三个房地产项目，合作模式是这样的：双方各出四千万元组建一 个合资公司，各占50%的股权，之后，由浙江日报集团借数亿元的资 金给该合资公司去买地；在绿城与海尔合作的济南项目中，绿城占 45%的股权，但只出了 22.5%的资本金；绿城与浙江能源集团的战略 合作方式与海尔相差无几，绿城占49%的股权，但只出了 24.5%的资 本金。与这几家公司的合作，绿城除了按股权比例分红外，还要按销 售额提取一定比例的管理费。即使与香港知名地产公司九龙仓在杭州 合作的一个项目（现已通过与九龙仓项目互换，该项目由绿城拥有全 部权益），绿城占60%的股权，九龙仓占40%,绿城也要按销售额的 2%提取管理费。在短短3个月内耗资200多亿元拿地的绿城，终于 禁不住外界对其在高负债率下持续激进拿地的质疑而公开表态：在绿 城新近购买的土地中，有相当一部分是与国企合作共同开发的。绿城 这种合作模式，利用的正是合作企业的资金，并提供拿地的“信誉” 与便利。 2001年成立中青旅绿城辂业公司，获得中青旅2亿元贷款， 此后入股企业“持股一取固定回报一退股”模式，一直成为 绿城股权融资的方式之一。从2002年开始，中青旅先后投资 了 6家以上与绿城集团有关的地产公司，几乎都是持有18% 的股权。参股这些地产公司之后，中青旅每年都将数亿元的 资金拆借给这些地产公司使用。绿城平均融资成本16%左右, 但该融资成本基于项目开发周期计算，绿城利用这种融资所 费代价较低，且由因此项目见到收益后才会“还款”，显然也 不可能受到短期借贷的资金压力。所筹资金先后用于德清百 合公寓、德清桂花城、郑州绿城百合公寓等项目。2006年9 月18日，绿城集团与西子集团宣布正式合作，成立绿城西子 房产公司，西子电梯集团旗下的西子房产及有关资产将被注 入新公司之中，西子、绿城各占50%股份。 20