人力资源工作分析.docx

人力资源工作分析b1j<omdr3心大去r*÷oenrvn«»*.t#臼»q4*>Uraaxx>»«vqhmNaH捻图.*u*匚Env口PR%e令如何表完成它n?令在些地点工作？工作需要忽样的学历.展豁技修班专业执解个基本的城效嫁准是什么？BX5nMa工作为51%环境IO条件?e人力瓷jmti-力，trIXa但分为中C一马巾r人力swig给工打分析收此文nZy*o-4-*nwA<jDAHrZX<He.*5X圄工作与析一亭百量文案支HUTF改善：第4.3d,，内加访谈时提出的典型问题+你甲m要做IB些工作？主要的职员口庭生？工作竟Ie接生理要求和情绪QIMI上的鬟求?工作的安全和卫生状况如何？X<B*MXK*m聂列文rmiK人力i»Mroo03人力也管H0展名所0NHBH!CgS至人力佞人力费神»力堂JJg检注霓三4:此文档的g/R桃工作伶析为法C人力男JMW工作IW三、工作分析程序1.工作分析准备(1)获得管理层的核准不论在任何公司，在进行工作分析之前一定要获得最高管理阶层的支持，而不应该完全由人事部门唱独脚戏。在与最高管理阶层沟通时，应该让他们熟悉工作分析将能够使他们更加清晰在做什么，而且让他们明白公司的人工费用的确是花得很恰当。(2)取得员工的认同员工对工作分析的认同是相当重要的，假如公司的管理阶层没有做好沟通的工作，告诉员工什么是工作分析，它的目的为何，否则可能会导致负面影响，由于,很多员工会对为什么要做工作分析感到困惑。(3)确认工作分析目的即确定的取得工作分析资料到底用来干什么？解决什么管理问题？(4)建立工作分析小组分配进行工作分析活动的责任与权限，以保证分析活动的顺利进行。由公司内部有关人员或者外请人员构成工作小组。委托人力资源管理顾问公司实施。bariucomQyM?网*大金左中力oxm9二皿门Pj*大主搴，：；r«影!1x±*rOw4*K图aa学凯EI昼贸和W壳一一XI枚遇此文档下我访谈时需要注意的几个问题 诰择最了解工作内容,偎艇客观图述职员的员工4 尽快建立摩洽的感情.说明访迷的目的及选择对方盅行仿谶的原因.目的是不要让对方有正在进行馈效考核的感觉 事先准备一份完整的访谶问题衷.O1要的同号先向,次要的问BI眄 如果工作不是每天都相间.就请对方裕昌和工作员任一一列出.然后根揖要性挎出次序.以遇免忽f那些虽不常见但却是很3要BSpJHo 在访谈过程中,工作分析人员只是被动她接受疸患。 如果出现不同的法.不要与员工争论. 如果出现对主管人员进行抱怨,工作分析人员不要介入 不要流露出对工资待遇方面有任何兴A1否则员工会夸大自己的-f.3:NB版、台JM0支忖下M»t1We.t.>M3JC，*W<WHP.财值每天免费*，aM*文箫以下改备：麻AndroMQPMfte口IPad4.3*/发”金日济列文档刈评AT彼第将WirR人力登黑管震期报名酎间人力债IMM财论文悔事Q安毒管蜘人力货等理顺帕戈文ent荐wc人力快第管可阳第三<:人力登器管理工作世途C人力资IMM的工作分析喜欢M文档的压双W.旗的工他分析方法rift-rr白7*I阉人力货所mu化分5飙也白度，X商”分独W人力WiMMrZ13.工作调查(1)准备工作调查提纲与各类调查问卷A.工作调查提纲B.工作调查日程安排C.调查问卷(2)确定工作调查方法在多种调查方法中选择对本次调查适合的调查方法(访谈法)(3)收集有关工作的特征，与所需的各类信息数据A.需要任职人员就调查项目作出如实的填写或者回答B.信息要齐全、准确，不能残缺、模糊C.使用某一调查方法不能将工作信息收集齐全时，及时用其他方法补充(4)收集任职人员必需的特征信息数据同时对各类工作特征与任职人员特征的重要性与发生频率作出排列或者等级评估(5)工作调查要点A.工作调查前要做充分的准备召开说明会、座谈会等，使公司的所有工作调查关系人员熟悉工作调查的方法、步骤，与实施配合B.对调查人员进行培训a认同。务必使公司全体人员达成对工作分析的认同。b.突出工作调查重点。一次工作调查不可能也没有必要将所有工作信息都收集来，因此，务必事先对本次工作调查的重点加以确定。c.尽可能减少工作量。d.工作信息要齐全、准确。4 .工作信息分析(1)审核收集到的各类工作信息(2)分析、发现有关工作与任职人的关键成分（3）归纳、总结出工作分析的必要材料与要素5 .编制工作说明书（1）将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书（2）公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书（3）按照统一的规格与要求进行编制工作分析本词条介绍的是工作分析（词语解析），更多含义，请参阅“工作分析（多义词）”所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任与知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析是具体通过系统全面的情报收集手段，工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置。1简介2含义3类型4方法4.1 访谈法4.2 问卷调查法4.3 观察法4.4 工作日志法4.5 资料分析法4.6 任务调查表法4.7 关键事件法4.8 工作实践法简介工作分析（JObAnaIySiS）又称职位分析、岗位分析或者职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供有关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果一一职务规范（也称作工作说明书）。职务规范包含工作识别信息、工作概要、工作职责与责任，与任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）s何时做（When）、在哪里做（Where）如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或者直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。含义工作分析，又称职务分析，指全面熟悉获取与工作有关的全面信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容与职务规范的描述与研究过程，即制定职务的说明与职务规范的系统过程。工作分析包含两部分活动，一是对组织内各职位所要从事的工作内容与承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定个职位所要的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力与工作态度等。工作分析的结果通常表达为职位说明书。1在瞬息万变的工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生，旧的工作要重新设计。参考一份几年前所做的工作分析可能会得到不够确切的数据资料。但重要的是，工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实。正如图161所示，来自工作分析中的数据实际上对人力资源管理的每一方面都有影响。工作分析资料的要紧作用是在人力资源计划方面。仅认识到个公司将需要IOoO名新员工生产产品或者提供服务以满足销售需要是不够的，我们还应明白，每项工作都需要不一致的知识、技能与能力。显然，有效的人力资源计划务必考虑到这些工作要求。（1）假如招聘者不明白胜任某项工作所务必的资格条件，那么员工的招聘与选择就将漫无目的。假如缺少适时的工作说明与工作规范，就会在没有一个清晰的指导性文件的情况下去招聘、选择员工，而这样做的结果将会是很糟的。实际上，当企业在获取原材料、供货或者设备这些资源时，这种作法也是不曾听说过的。比如，即使在订购一台复印机时，采购部门通常也会提出精确的说明。当然，在寻求企业的最有价值的资产（人力资源）时，也应使用同样的逻辑。（2）工作规范中的信息在确定人力资源开发需求方面常常是很有用的。假如工作规范指出某项工作需要特殊的知识、技能或者能力,而在该职位上的人又不具备所要求的条件,那么培训与开发可能就是必要的了。这种培训应该旨在帮助员工履行现有工作说明中所规定的职责，同时帮助他们为升迁到更高的工作职位做好准备。至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行。假如名经理评价员工根据的不是工作说明中包含的因素，则这种评价在很大程度上就会带有不公正性。（3）在报酬方面，在用货币表达某项工作的价值之前务必熟悉其对公司的相对价值。相对来说，工作的职责越重要，工作就越有价值。要求有更多的知识、技能与能力的工作对公司来说应该更具价值。比如，要求具有硕士学位的工作的相对价值要高于只需高中文凭的工作。（4）在考虑安全与健康问题时，来自工作分析的有关信息也很有价值。比如，公司应该说明一项工作是否具有危险性。工作说明与工作规范中应该反映出这一点。而且，在某些危险的工作中，工人为了安全地完成工作，也需要熟悉一些有关危险的信息。（5）工作分析信息对员工与劳动关系也很重要。当考虑对员工进行提升、调动或者降职的问题时，工作说明提供了一个比较个人才干的标准。不管公司是否成立了工会，通过工作分析获得的信息经常能导致更为客观的人力资源管理决策。（6）当进行人力资源研究时，工作分析信息为研究者提供了一个研究起点。比如，当人力资源管理者要确认区分出色员工与平庸员工的因素时，研究者就只需研究那些有着同样工作说明/规范的员工。（7）完整的工作分析对支持聘用实践中的合法性特别重要。比如，我们需要工作分析的资料为有关升职、调动与降职的决策提供根据。至此，我们已经描述了工作分析对HRM（人力资源管理）的职能。然而，在实际工作中这些职能是有内在联系的。事实上，工作分析为连接这些职能及制定合理的人力资源计划提供了基础。类型1、岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核心，韦伯官僚层次理论）2、人员导向型是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好）3、过程导向型从产品或者服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产过程为核心，流程的科学性）方法工作分析的方法要紧有职务分析问卷（PAQ）,工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）与关键事件法（CIM）访谈法访谈法又称之面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见与看法。在通常情况下，应用访谈法时能够以标准化访谈格式记录，目的是便于操纵访谈内容及对同一职务不一致任职者的回答相互比较。优点：一种被广泛使用、相对简单、便利的搜集信息的