杭州彭公铝制品的绩效薪酬管理设计.docx

杭州彭公铝制品的绩效薪酬管理设计课名：绩效管理课程设计班级：09工商HR方向姓名： 王 磊学号：200920911220绩效管理的基本理论4绩效管理的概念4影响绩效的要紧因素4绩效考核的设计原则4绩效考核的方法5绩效考核指标5课程设计的目的7杭州彭公铝制品公司绩效管理的现状及问题研究8企业绩效考评制度存在的问题10绩效考核问题的有关措施121 .上下级共同制定目标122 .建立信息反馈站123 .设置多元化的考核小组124 .开展多方面的团队辅导活动125 .对各个车间主管每一个季度进行评议13杭州彭公铝制品公司绩效考核14杭州彭公铝制品公司关键绩效指标考核151 .关键指标体系建立152 .公司目标分解153 .绩效考核指标16杭州彭公铝制品公司绩效评估211 收集执行结果212 .绩效考核申诉213 .计算个人绩效分值214 .考核结果应用21酬薪调查设计23公司在薪酬管理方面存在的问题241 .没有基本工资保障242 .没有完善的奖惩制度243 .加班加点工资与劳动合同法脱轨254 .薪资拖延发放255 .执薪不公没有做到同工同酬256 .工资监督及责任不明确25针对酬薪问题的有关措施26L设立基本工资保障262 .指定合理的奖惩制度263 .重视法律264 .领导应规定发放工资的具体时间265 .公平对待完善薪酬制度266 .财务审核与自我审核同步26酬薪制度设计28酬薪结构设计32总结41参考文献42附件一43绩效管理的基本理论绩效管理的概念影响绩效的要紧因素1 .员工技能：它是指员工具备的核心能力，是内在的因素，通过培训与开 发是能够提高的。2 .外部环境：它是指组织与个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因 素，我们是完全不能操纵的。3 .内部条件：是指组织与个人开展工作所需的各类资源，也是客观因素， 在一定程度上我们能改变内部条件的制约。4 .激励效应：它是指组织与个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激 励效应是主观因素。绩效考核的设计原则1 .主体价值导向通过组织内部诊断，确立组织的评价文化的价值导向，从而克服绩效考 核的组织风格误差效应。由于只有通过确立文化价值导向，才能够明确组织 内阶段战略目标与主体文化底蕴背景下，组织认可与同意的工作行为风格群 及相互间的差异与共性的价值导向标准，从而确立基本设计思路。2 .运行操作有用性对企业外部环境的社会潜规则的特点与习惯进行调查与诊断，以克服在 考核实践中的无法落实的操作困难或者由于与绩效考核配套的激励方案没 落实等原因造成的绩效考核流于形式，并带来的趋中误差效应与利益压力误 差效应等缺点。任何的绩效考核方案一定是得到执行才能产生效果，绩效考 核设计的瓶颈就在于能否与企业的具体环境结合而具有的有用性。目前的绩 效考核理论中360度反馈考核理论是非常全面的评价方法，但如何克服流于 形式的表现一直成为绩效考评实施中的难点中的难点、关键之中的关键，而 这需要科学的体系设计与观念磨合才能够克服。3 .全面评价按考核标准对员工的考评因素进行全面、综合设计。在考核内容上强调 任何一方面或者几方面都是片面的，都容易造成近期表现误差效应、晕轮误 差效应与重大事件误差效应，故在考核期内需要既强调主导绩效指标，又要 建立基础绩效指标，才能全面评价任职者的绩效水平，达到建立有效的考评 体系的目的。4 .全面工作改进克服形式完美误差效应。绩效考核的关键环节在于能将事后考评结果应 用到下一阶段的工作改进工作中，使绩效考评具有反馈性，促使任职者熟悉 自己的优劣表现的具体问题与方向。反馈的方式能够使用面谈或者其他方 式，从而通过薪酬来激励与通过反馈来指导工作改进。5 .个体差距评价性原则坚持拉开差距，引入竞争的原则。绩效考评的核心问题在因此否提供激 励任职者在岗位上积极、主动的工作的动力，而被考评人的工作行为假如能 得到准确指导性评价、工作效果能得到合理的回报，就会促进任职者的自我 认可、自我完善与自我实现，企业也会在这一过程中得到业绩成长。处于不 一致的考评等级与评价的员工在薪酬、晋升、使用、培训等方面也应表达差 距，这关于企业的进展都是至关重要，同时能够克服有关的标准误差效应与 样本误差效应。绩效考核的方法1.关键绩效指标KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干 关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPl务必是衡量企业战 略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的 内部过程与活动，以不断增强企业的核心竞争力与持续地取得高效益。绩效考核指标绩效考核指标作用是：1、导向作用绩效管理的导向作用要紧表达在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。2、约束作用绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作 是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为与管理规范与工作重点与目 标。3、凝聚作用一旦绩效指标确定，员工就会利用各类资源，凝聚一切可利用 的力量来实现与完成绩效目标，能够把大家凝聚在一个共同的目标与方 向。4、竞争作用绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标， 绩效指标明确员工努力的方向与目标，这样就提供了员工之间，部门课程设计的目的科学合理的绩效考评指标体系的设计需要选用科学合理的设计方法，企业绩 效考评指标体系的设计是一个系统的工程，务必根据每个企业的具体情况对指标 体系各方面不断完善与修正，使其符合企业战略进展的要求，有助于组织效率的 提高，有利于企业管理目标的改进与有效实施。组织目标组织绩效组织信用目标管理组织激励樽觉公平一个人满意 激励有效绩效考核个人绩效绩效管理模型杭州彭公铝制品公司绩效管理的现状及问题研究铝制品公司的背景杭州彭公铝制品有限公司，位于浙江省杭州市瓶窑镇彭公工业区（凤都 工业II区）。杭州彭公铝制品有限公司始建于1984年.我厂要紧经营生产铝 合金型材、及铝合金型材的表面阳极氧化处理业务。我厂可进行专业的喷塑. 目前拥有年生产1800吨铝合金挤压流水线，年氧化铝合金型材4000吨的3 条流水线，自动化喷涂线，木纹转印流水线，企业技术力量雄厚，设备先进。 公司为了提升企业形象与留住员工，常会举办旅行与冷饮补贴，每到年末还 会进行年会聚餐，派送关于一些干部分颁发年终奖金。公司还负责替员工办 理“五险一金”，保障员工的权利。铝制品公司组织结构铝制品公司的绩效现状分析随着公司规模的不断扩大，工厂依旧使用传统的“能” “勤”“绩”考 核法。绩效考评每年于年终进行一次。考评领导由员工的上级领导负责，根 据年初制定的工作目标任务指标对中层管理人员实施考评。考评结果运用目 前仅表达在年终奖金的发放上，被评为先进的管理人员会增发一定数额的奖 金，不合格的则会被扣除一定数额的奖金。比如各个车间都设置了关于员工 的出勤率的审核。每个车间的员工要上下班需要到车间主任那边进行签到， 有的时候候车间主任会进行突击检查。而车间主任的出勤率则需要再上一级 进行考核。然而工厂从刚成立到现在，由于过分强调了业绩，忽视了企业的“德”与“廉” 方面的考核从而导致忽略了对员工素养行为的培养，因而形成了一个普遍现 象：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在 企业大力进展的过程中，成为工厂进展的阻碍。而这些员工一旦被提拔成管 理人员，影响就更大了。企业绩效考评制度存在的问题1、企业应该建立更全面的绩效考评指标设置由于对绩效管理的内在关系认识不够，杭州彭公铝制品有限公司仍然使用传 统的“能、勤、绩”三要素考评法。从某种程度上讲，态度即是一个人所具备的 “德”，而能力则是一个人所具备的“才”，有了好态与强的工作能力就能够称 得上德才兼备。假如再提供一个能够能岗匹配的职位，他一定能够制造出辉煌的 业绩。在员工的绩效考评中，工作业绩要紧决定报酬，工作态度要紧决定去留， 而工作能力要紧决定晋升。业绩、能力、态度三者具有不一致的内涵却又是彼此 联系的内在统一,逻辑关系清晰明确。以此作为绩效考评的基本内容，不仅符合 企业要求干部德才兼备的标准，也符合现代心理学与组织行为学，具有科学性。2、考核标准空泛不易操作指标没有明确的定义，没有指定特定的规章制度，单单一个出勤率与产 品生产量做为考核指标比较片面，由因此集体劳动，随意性较大，这样容易 使考评人员主观臆断，不容易区分企业内部员工的能力水平的高地。影响绩 效考评的公正性，不利于内部员工的激励。3、考评结果运用单一绩效考评结果运用仅仅表达在薪酬上，对员工激励较小。假如把考评结 果运用在员工的晋升与培训等各个方面，一定会有事半功倍的效果。4、绩效考评者单一，信息面太窄绩效考评者是员工的上级领导，由于单个人不可能完全得知对象的信 息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时， 由于考评者单一，员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到上级领导身上， 而上级领导会从为了避免下属产生对自己的不满的角度，与内部与谐而不敢 也不愿真实表达自己的考评意愿，使绩效考核失去最初的出发点。5、缺乏健全的反馈机制由于铝制品有限公司实行的单一的考评者考评的信息会缺乏公平公正性，因 此需要一套健全的反馈机制，然而公司为了省力与减少纠纷，因此上级领导 一致认为尊重考评者的结果，以考评者考评的结果为准绳。绩效考核问题的有关措施1 .上下级共同制定目标为了更习惯现有的坏境，公司决策者应该多与员工接触，熟悉员工的生 活坏境，工作能力等各个方面的问题，同时与员工协商制定一个一致认可的 目标，这样制定出来的目标才有可实施性，也能够避免一些不必要的缺失。 决策者也能够先行选定目标及实施的措施后，再发动全体在职员工进行讨 论，在这个基础上把正式目标确定下来，公布执行。2 .建立信息反馈站在各个车间设立一个不记名的反馈箱的作用就是及时熟悉员工的办法， 关于那些职责不明确的现象，决策者能够通过该员工的上级领导向员工清晰 的解释员工的工作内容，进行必要的明白，然后组织人员进行阶段性检查； 关于那些奖惩不明确的，决策者与车间主任互相沟通，关于什么方面需要进 行什么物质奖励制定一个全面的奖惩制度，并及时反馈给工会，由工会进行 审核；员工也能够在信息网络如此发达的今天，利用邮件或者者公司网站上 反馈个人的信息。3 .设置多元化的考核小组小组的考核成员不仅由员工的上级领导与由工会统一推荐的人员数名 成立一个考核小组，专门对员工的各方面进行考核，针对考核的结果公布于 公告栏，关于不满意结果的员工能够提出质疑。而考核时间也相应由往常的 一年一次改成几个月一次，多次考核有助于数据的准确性，甚至让员工有压 力，从而使员工自觉遵守工厂的有关制度。4 .开展多方面的团队辅导活动定期进行团体辅导不仅能够促进各个车间的管理者与员工之间的人际 关系与默契度，防备未来公司出现了一定问题的时候，能够更好的配合管理 者进行工作的开展，工一旦出现工作上的问题与建议也愿意与管理者进行分 享，同时员工与管理者在辅导与活动的同时还能学到一些生活常识与生活技 能。这样员工与员工之间的摩擦也变小了，员工与管理者的隔阂也会缩小。5 对各个车间主管每一个季度进行评议关于多次表现优异的主管进行升职加薪，或者者其他物质奖励，并贴于 光荣榜让周围的人能够多努力。争取获得与他一样的表现，这样才有良性竞 争。杭州彭公铝制品公司绩效考核1、考核的目的