老板经理人共赢之道0042管理的理论和现实.docx

管理的“理论”和“现实”在经营管理的实践中，经常碰到这样一种现象，受过良好教育的经理人思考管理问题总是从理论出发，用理论来裁剪现实。这种情况被称作“书生气”。那么到底该从本本（理论）出发，还是从现实出发呢？E公司的实践E是一家集团公司，销售收入大约40亿元，员工人数4000人左右。E企业主要涉及化工、农业、物流、商业地产4个业务板块，其中化工业务是其主要业务，贡献了30多亿元的销售收入，人员3000人左右；农业、物流、商业地产等刚刚起步，员工人数比较少。农业产业贡献收入大概不到1亿元，物流产业大概贡献收入不到4亿元，商业地产正在推进中。E企业觉得自己是个集团公司，需要进行集团管控模式设计，于是请了一家咨询公司提供管控模式设计咨询服务。这家咨询公司告知E企业，集团管控模式从理论上讲有3种方式，战略管控型、财务管控型、运营管控型。E企业认为现在虽然是集团化运作，但农业产业销售收入比较少，物流产业甚至还处于亏损状态，商业地产行业刚刚起步。所以集团管控模式应该选择运营管控型，于是成立了集团层面的高管团队和4个二级产业公司层面的高层团队，集团总部职能设置比较理想化，总部员工大约有200人。集团总部管理得比较细致，集团会议非常多。这种管控模式的运行效果肯定不好。因为这个方案是从理论出发的，也就是从本本出发。E企业管控模式设计必须从现实出发，应该是混合式，不可能严格属于某一种类型。E企业集团管理控制方面的矛盾在当前这个阶段并不突出，根本没有必要花这么大力气做管控模式设计。通过案例可以知道E企业的化工产业做得比较大，业务本身相对比较成熟，人力资源相对有保隙，化工公司的主要任务就是做大做强，发展重点是追求规模和产业地位。集团对化工产业的管理授权要相对充分一些，经营责任尽可能下放，应采取战略型管理控制。物流、农业和商业地产业务规模比较小，主要以促进业务发展为主，整个人力资源配置要下沉到二级公司层面，这些新业务必须由集团层面的领导层直接管理，尽量简化流程和层级。这样的管理控制模式虽然没有理论上那样“整齐好看”，但肯定比较好用。后来E企业按照这个思路重新进行调整，实践证明，运行效果不错。理论为何靠不住管理理论为何在现实中靠不住？因为它往往建立在很多假设的前提下，把现实大大简化了。企业所处的真正现实是具体，复杂的，很多细节对方案的效果影响很大，细节改变结果。此外，制度最终要靠人来执行，而人都是有意识、有想法的，并且想法还会发生变化，人的因素也给管理实践带来了无穷变数。那么理论能起到什么作用呢？理论提供了系统思考问题的框架。套用经济学术语一理论降低了信息成本，让人们少走一些弯路。另外，据我的经验，在提升人的概括能力方面，理论知识会有较大帮助。