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必看：价值2000万的华为薪酬管理体系早在上个世纪90年代，很多人还没怎么听说人力资源管理的时候，任正非就拍板花2000万元请咨询公司给华为做薪酬架构梳理和重塑人力资源管理体系。整体新S1架构RewardStrategyDesignComponents:10Ps薪酬策略设计组件：10Ps1华为的薪酬构成华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。外在激励主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬；内在激励体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。10-1.PayComponents10-1.薪洲构成当然，对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度符合认购股票资格的员工名单。需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。新进员工（需要一定的级别），即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这三种形式的选择。华为提供内部股的多种购买形式，除了可以使用手上的现金购买，这种内部股还可以用奖金认购，也可从公司无息贷款，三者选其一。对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相比较一般员工而言会比较高。5年以上干得好的，年终奖（一般第二年年中发）可以达到10万+,股票收入也能达到10万+。近几年的分红能达到30%+左右。华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干员工按照一定的比例控股，10%到20%的低级别员工和新入职员工只能视具体情况而定适当参股。华为虚拟股权发展史及事件关犍节点股I元的价格购入公司般票；合资公司员工也享有认JS资楮， 楮版员工有华为所发的18权ii书，并就有华为公司资金计划部的红色a1997年股权改制2001年华为推出股Ji期权计划，获政府批准1994年相关规定出台2003年诉讼纨纷2010年镇监合相关办法出台 改制前，华为公司的汪甥资本为7005万元,其中6W名华为公司员工总计持有6S15%3福份,而其子公司华为新技术公司的29注员工持有余下的3485%般份. 改脸后,华为斯技木公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公1505%、33.09%和6186小船份.网友公司员工所持的股份分别由帚家公司工会集中托M.并代行股东表决权.2010年银监会发布个人贷以管理阻行办法和流动资金贷款管理M行办法，西个暂行办法与此南镇监会领布的固定资产稣管理者行办法和项目融资必务照D并称为"三个州去T卷.口干僵湿定个人贷款只能用于生产投10个人消费,行货款和华为的股权激励计划：实质上由真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式办法特点1998年，华为公司高层赴美考索期权激励和员工持股制度，一种名为华为公司员工所持有的原股票械逐步消化吸收转化成虚拟股.华为公司延聘资源公H）设计了虚拟受B艮股体系.2001年7月,华为公司股东大会通过了股票明权计划，推出了华为华为的虚收股体系没有公开市场的价格体系S1采取的是每股净资产的价格，但具体的计兽方式并不公开.技术寿限公司虚拟股票期权计划咨行管理办法.持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉及产权,而掌握实际权力的是华为控股股东会.这Tt划得到了深圳市体改办批匕同急.资深律林认为，华为虚拟”资怫度建此上市公司期权股权激励更具效I1JH-7.-<Iz,谆12华为的薪酬定位PayPositioning-MarketPractices薪酬定位-市场操作C(N111)O1ieiNO(PW络而内成1essI1wwi2511PeiceiI1Ue低于诩ft25Hu5(mPeiceiiiHe25505ttMedian5(M1i-75t1PeKe1R1te507班位AbCVe7511PeiceiitMe商F75分位BnqSa1aiyAIS0.4H5.1%55.7¼34.93.9%S1Qi1MrmIhceiith4.4%9小56.6%27.3%ZO*1ong-termIiker,¾瓜0%56.4%26.6%X2%Beiiefi1&Peiqtrises营利印珠得遇3.6%队5%«0.3%25.4S玲TOINConi1>ensmirn全面稀0.4%4514、02.心心Posft1oii1eve11essItIiM251tPeiceiitik低于25分位2511-5011PerceiMik255<MMedian中位值5011k75f1PeiceiKiIe507矽位A1>ow75<1PeiceirtHe奸7阳位Top传育音理层0.0%0.5%322%53.5%13.1%SeiaoiMao<je>eM0.0°»。,叫31553.8S10.1%MkId1«MAiugeineiif(U%。.料45946.7*«6.4JuiMO1MAnaqerSer½orProf«ssi«ivi1WffF<*H*S(U%4.7%55.0%36.0S3队GStaff0.0°.J%63.6%25.2%24Workforce手人S1.6%13*o60.4%M%1从上图可以看出，目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践。华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之下,必有勇夫”薪酬策略，这也确实为华为招揽了不少优秀人才。在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级管理层（包括中级管理层）以下的定位在中位置，中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在中位置到七十五分位值之间。华为目前是将中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在七十五分位值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位值之间。华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经营战略和价值观相符合的，即应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文化。3华为的薪酬一致性薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构体系还是区别对待。通常市场上会按照四种评判标准来决定是否有必要采用多套:按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是否存在比较大的薪酬给予标准和管理方式；按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研发和后勤行政，是否一致对待；按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要区别对待；按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇。华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不同的薪酬体系；市场定位不同，华为在市场定位上对管理层和非管理层是不同的，决定了薪酬的不一致性；对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在研发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设计。4华为的薪酬公平在薪酬公平上，到底内部公平和外部竞争哪个更重要？即当双方产生矛盾时，哪方面会优先考虑？重视任何一方面都是有利有弊。华为在处理公平上，大原则是尽量平衡双方面的考虑，如果出现矛盾时，会优先考虑外部竞争。而在内部公平方面，华为的薪酬分配根据员工个人能力和对组织的贡献,激励奖金的多少要看个人和团队的绩效评估。华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜，每个华为的员工通过努力奋斗，以及在工作中积累的经验和增长的才干，都有机会获得职务或任职资格的晋升。并且同时施行职位的公开公平竞争机制，所有管理岗位晋升降职条件明确。华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬。华为对员工岗位的分配是严格按照岗位说明书进行的，以确保人岗匹配;工资分配采用基于能力的职能工资制，对岗不对人，支付与员工岗位价值相当的薪水；奖金的发放分配与部门和个人的绩效改进挂钩，多劳多得，以此来调动员工的积极性和主动性。5华为的薪酬支付目前市场上薪酬支付通常有两种比较合适的方式，按岗定薪和按人定薪。按岗定薪的特点主要在于：通过提高薪酬成本的可预测性而提供成本控制的有效性；相同或者性质类似的岗位的薪酬可以互相参考；为了让员工的薪酬有明显的增长，必须晋升员工的级别或者转岗；管理方式比较传统。相比较而言按人定薪更加适合现代化企业的应用，它的优点在于：能够最大程度的激励员工获取更多的技能、承担更多的职责；需要实行以技能、宽带为基础的薪酬和绩效管理与之相匹配；管理方式相当灵活。华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会起决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位和销售岗位会稍微偏向按人定薪。另外，华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员。这四个级别的薪酬项的配比是:操作人员的固定收入是占年总收入的90%,无股金；专业技术人员的固定收入占年总收入的60%,浮动收入占25%,股金控制在15%；中层管理人员的固定收入为年总收入的50%,浮动收入为30%,股金为20%；高层管理人员的固定收入占总收入的40%,浮动收入为20%,股金为40%o经实践证明，这是分配比例是比较科学合理的，既能够用灵活的长期激励机制留住高层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用,最大程度的充分调动了全体员工的积极性。6华为的业绩目标在业绩指标考核上，主要分为强调公司/团队的业绩和强调个人绩效。强调个人彼效华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动性。强调公司/团队的绩效豉物员工为了公砌餐体的H标和利涧的达成而努力能弊促进公司各业务单位的合作很&员工可能公矮觉他们无法明M的影响公山的德效根榭公I最控制.影响的细效&现奖励G1不利于用队介作,可能号致员I不想为r公司整体的更好利益血栗取行动在业绩指标考核上，主要分为强调公司/团队的业绩和强调个人绩效。华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动性。PBC与个人的关系 PBC考核是一种全新绩效工资制度，是一种浮动工资，一切一员工的绩效为准，而不论员工的忠诚度或资历如何。 四方绩效工资制的最大特点就是差别化，完全根据市场的变化与员工各自的工作绩效而确定。 以绩效和个人贡献为基础，员工得到的奖金也是灵活而不是固定的。与之相适应，四方将贡献作为激励员工的重要手段。 在福利上，通过浮动工资计划、认购公司计划、建立在绩效基础上的加薪计划、福利计划等一系列科学的工资激励手段。PBC,Persona1BusinessCommitment核心围绕力争取胜、快速执行、团队精神