工程总承包管理实施方案中建二局.docx

工程总承包管理实施方案中建二局中建:局第二建筑工程有限公司基础管理提升行动实施方案为深入贯彻中建集团2。2。年工作会、局2023年工作会及一季度运营分析会会议精神，依据集团基础管理提升专项行动方案、局基础管理提升行动实施方案和公司党委关于落实集团.六个专项行动”责任分工的通知的工作部署，扎实推进项目管理水平标准化、精细化，全击提升基础管理能力，实现公司高质量发展，助力局“五大突破”“六大提升”“三大贯彻”发展目标、集团“一创五强”奋斗目标，特制定本方案.一、指导思想以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻党的十九大和十九届二中、三中、四中全会精神，增强“四个意识。坚定“四个自信”，做到“两个维护”，紧紧围绕集团“一创五强”的发展战略，秉承“刀刃向内自我革命”的理念，决心深化管理改良提升.坚持高度量发展、*kt*“占餐誓43CY*9力K¥T*'力0"*W00t*WZibVt'MCt>,owc事甲¥*¥WZW.NWKW筮¥U'WZSWV1)KX*'第*c*uv金0tx>r答於*胃C4*£I割MktJMh*1*¥*M1室不身每身11>,ritc,RBE，事落1”皿*«r*f4W>i¾3r*>*里拿中卓士3fX8*S*承注第Wa1r里r方*国1J9fe“次餐誓SkA一¥日¥81*6+,靛左A3SB3KttoW工,.1!.“£U7tacrI>eOWC3海挈X±TMf*SW399W4卷，泰SW>kVBAW32f'弟,S三察、第岑,W2*1fCaw>Ma*a*4ed¥*“m，M*41X*军X中8*#*多工今二¥»f冬1KY/忱工¥4t>*wt,/*¥”¥*«*5tm<xsa,>>4*MW>WM*W*MVB#9*，*第3寰，4#8Wa4H彳星。大u*东CNHt”Jt第金M>J*/?导，i4ar«*Vv0C0CtretFX*t>OWC58qo,s'»*/：»?"*w*2Ytwf3事*5)为,3金¥*X，*用羊*奥my<yw'tvJtY£*¼V41W9«*目力wa亨3举9甲欧长制*电力-羊SyMH”多吾翡H*安由8目33工(SeH瞬卅日OD国窑策84短嘉胭誉匡“Hsnr奉中中建二局第二建筑工程有限公司文件建二二通2023226号关于印发中建二局第：建筑工程有限公司工程进度计划管控办法（试行）的通知公司属各单位：现将中建二局第二建筑工程有限公司工程进度计划管控办法（试行）印发给你们，请遵照执行.附件：中建二局第二建筑工程有限公司工程进度计划管控办法（试行）中建二蓝二工速）限公司2场刎泌瓯I中建二局第二建筑工程有吗怒队收件人公司属各单位发件人管我冷页ft共I页日期2bib军%月江日',.X抄送公司缶领导.总部各部门篓发人关于消除合同工期履约风险的通知公司属各单位：为强化计划管控,消除合同工期履约风险,现已分发合同工期履约风险报告给你们.请及时签收、遵照执行.并将签收版文件以PDF扫描件形式于2023年6月28日前上报公司工程部.联系人：郭普联系方式：15249092018中建二局第二建筑工程有限公司工程管理部2023年6月23日提升履职能力，严格培训检查。督导下发工程总承包管理实施方案，举办EPC工程总承包启动会，开展专题培训，组织优秀项目交流，以EPC试点项目为抓手引入咨询单位优化设计方案，不断推动公司向工程总承包转型。我们整个行业正处于“分水岭”的阶段，建筑施工企业遇到了非常大的挑战，比如说：(1)改革从酝酿阶段进入到实质性推动阶段；(2)国家政策的内生动力逐步增强，以更加市场化的方式影响着我们；(3)建筑行业十分依赖固定资产投资的状态发生了明显的变化，不同行业的投资，有的在增加，有的在减少，“补短板”变成了非常重要的内容；(4)我们看到整个行业的市场发生了巨大的变化，2019年12月求是杂志上的一篇文章推动形成优势互补高质量发展的区域经济布局中有一句话“产业和人口向优势区域集中，形成以城市群为主要形态的增长动力源，进而带动经济总体效率提升，这是经济规律”，上海交大陆铭教授的大国大城里也提到“整个国家未来的发展要尊重经济发展的客观规律”，未来我们的人口会更加向东部、沿海、沿长江聚集，这个过程中，我们建筑业的未来和市场还要更多关注这些地区；(5)新模式带来新的挑战；(6)新的动力也在不断涌现。企业在这个过程中也到了“岔路口”，到底是继续做好市场拓展还是通过投资来带动主业发展？到底是做好区域深耕还是不断开拓新区域？到底是做好现有业务还是开拓新领域？到底是坚持自营模式还是尝试合作经营？我们今年在服务客户的过程中，发现“围城效应”非常明显，比如，房建企业在思考“十四五”发展方向时会想“能不能去做市政”，市政企业在思考“十四五”发展方向时会想“能不能去做公路”，公路企业想“十四五”期间“能不能干一干铁路”，铁路企业说“我发现房建业务还不错”。另外在今年中美关系的影响下，很多企业都在思考“十四五”到底要不要做海外业务。如果问我这个问题，我给大家的回答一定是十分坚定地告诉你“去做，一定要做”，只不过是什么时间做、怎么去做，不同的人可能有不同的看法，为什么说一定要去做？我认为“十四五”期间，我们所有施工企业的领导，他们所关注的、所焦虑、所彷徨，或者说在“围城”里进退两难的，实质的原因是整个中国建筑业的市场不能满足施工企业这么大的产能的需要。今年很多企业都在做“十四五”战略规划，大多数企业设的新的增长率目标是多少呢？目标是年增长10驰的企业有没有？基本上没有！我看到的最小数字是年增长11%；15玲的年增长率也有,15%就意味着5年左右翻一番；年增长20%的有没有?很多；年增长30%的有没有？不在少数。我们的一个客户，在开始设立新签合同额目标时定的是“十四五”末做到500亿，后面说能否做到800亿？最后说能不能努力做到IOoO亿？最后定的“十四五”末的目标都翻了一番。这样的情况下，我们的企业能不能换一个更好的方式来发展？还要不要做新的业务？当然，我认为是一定要做的！为什么？这就意味着中国整个建筑行业的业务态势也发生了巨大的变化，在“十一五”和“十二五”时，我们帮助客户一起做战略规划时，会建议一个二级单位/三级单位瞄准1-2个目标，在1-2个业务，在某一个区域里深耕细作，一定能得到长足的发展。现在大家想一想，现在哪一个公司可以在某一个领域里深耕细作做到IoO亿、200亿，可能吗？基本上很难。所以从“十四五”开始，或者从此以后，中国的建筑业一定会处于这样一种焦虑“不断地寻求未来业务的突破、区域的突破、模式的突破”。现在“十四五”期间，建筑企业业务发展遇到的一个新挑战是，过去技术含量不是很高的行业的规模都在明显缩小，昨天陈总在解读建议时也提到未来“十四五”期间的业务都是围绕“绿色”、“智能”、“数字化”、“高端制造”、“电子”、“充电桩”等关键词展开，这些对企业的业务和能力都有很大的要求，这就需要我们构建EPC业务模式的能力。一、重新认识工程总承包Ix成本超支和进度延期是建筑业的常态麦肯锡曾经对国际上重大的投资业务、重大的工程项目做过一个分析，主要涉及的领域是采矿、基础设施和石油化工（如图1）,分析出来的结果是什么呢？从总体来看，大多数项目的成本最终超出预算80转左右，平均超出预期工期20个月左右；而基础设施业务基本只有20驰左右的项目能够按时完工,40%的项目要拖期1-2年，另40驰的项目延期2年以上；石油化工领域的业务更为夸张，几乎没有按时完成的，至少拖期1-2年，甚至有30%左右的业务要拖3-4年以上。成本超支和进度延期是常态预算超支（%）平均值20个月平均值80%项目拖期（年）5RT石油化工2.04.06.09.0我们看看著名的国际工程的延误情况是怎样的，例如，波士顿1988年因为城市的发展想要把一条6车道的高架路改成8车道的地下隧道，当时预算是28亿，计划1989年竣工，大家能猜到最终什么时候完工吗？是2007年，花了25年时间建成（1982年开始评估）,最后花了240亿，超支预算近7.6倍。香港建了一个天桥花了13亿，13亿在内陆能做多少事？大概能修8公里地铁（地铁1公里大概1.5亿），香港只修了个天桥还拖期了。国际上是这样的，其实国内也是这样，某知名企业的项目亏损率40%施期的项目有50%以上，我们在企业做管理调研的时候，公司的领导和管理人员都认为铁路项目的亏损是理所应当的（地材不调差、工期比较紧等各种原因），从这些可以看出成本超支和进度延期已经成为行业的常态，而EPC模式就是解决这类问题的一种方式。2、什么是工程总承包？什么是工程总承包？我国2019年出台的房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法中把工程总承包定义为“工程总承包，是指承包单位按照与建设单位签订的合同，对工程项目设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式”，这个定义的核心在于：对整个项目全面负责，作为总承包商，不是仅仅关注质量，不是仅仅关注安全，也不是仅仅关注成本，而是要全面地保证整个工程有效运行。目前主要的工程总承包模式包括：（1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包；（2）设计采购-施工管理（EPCM）；（3）设计-施工总承包（D-B）；（4）设计采购总承包（E-P）；（5）采购-施工总承包（P-C）等形式。很多企业对于工程总承包有一定的误区，例如某个施工企业与设计院合作，形成联合体，实际上是各自负责设计和施工，这种形式并不能称之为EPC。事实上，EPC不简单的是设计、采购、施工，而是从整个项目综合考虑出发，三方面的融合才是EPC的核心。3、重新认识工程总承包EPC模式中的E代表Engineering（设计）而并不仅仅是design,它是从工程整体规划的出发，从运营角度来对整个项目进行一个总体策划。E是EPC项目运营管控的魂，起主导和龙头作用。P代表procurement采购），采购不仅仅是买东西，还要从项目整体出发,进行方案的策划、制定、执行、监控，采购要与设计及施工相互融合，要首选最好施工、最符合设计方案、成本最合理的材料。C代表costruction（建造），不仅仅是施工，它要基于按时交付合格项目，包括对整体设计、设备采购的协同管理，包括施工生产、调试、检测和移交等。整个过程中，设计、建造、采购三个同时都交叉的部分，我们认为这是对项目总体的要求，意味着项目经理、项目领导班子必须高度重视的工作内容，这些是“牵一发而动全身”的工作；对于设计和建造、设计和采购、建造和采购相互交叉的部分，需要协调部门一起来做协同方案；除此之外，不发生交叉的工作是需要各专业公司、专业工程师来负责的工作（图2）。图2:EPC中设计、建造和采购的交叉项目项目总体方案/设计1EngineeringZ-JIi造采购IConstructiohProcurement/部门经理/专业工程师项目协