某地产项目设计管理阶段实施方案.docx
某地产项目设计管理阶段实施方_案质量管理体系程序文件文件编号ZB-SJ-C02版本号1.0生效日期金地集团项目设计管理阶段实施方案集团监控程序（盖操纵专用章处）修改状态修订情况生效日期IIIIIIIVV起草李亚新职务设计管理经理日期2006-3-30审核职务日期审核职务日期审核职务日期签发职务日期金地集团项目设计管理阶段实施方案集团把控流程(ZBTJY02-P01)设计管理阶段实施方案集团监控程序1 .目的通过明确集团在设计管理阶段对子公司地产项目实施方案过程成果的节点监控工作，保证该阶段成果在建筑、结构、设备三方面均成立，并符合经营、成本的要求,从而保证该阶段最终成果的有效性。2 .适用范围适用于设计管理阶段，集团技术管理部、经营管理部及计划财务部成本管理组参与地产子公司的所有地产项目实施方案设计的集团工作。3 .定义3. 1集团项目指定责任人：集团技术管理部设计管理中心指定的负责地产子公司项目设计监控与支持的人员，并作为该阶段集团三个职能部门的牵头人。下列简称“集团牵头人”。4. 2子公司项目设计负责人：子公司设计部负责该项目设计管理的人员，并作为子公司其他市场、成本部门资料收集与传递的牵头人。下列简称“子公司牵头人”。5. 3实施方案：将传统的方案设计与扩初设计阶段合称之实施方案。4 .职责；设计管理阶段实施方案集团监控职责表。参与、配合负责审核审批抄送、备案序号关键节点工作子公司集团设计部技术管理部设计专家组经营管理部成本管理组牵头人总经理1输入条件收集O2过程成果收集OOO3形成过程把控集团结论意见4跟踪子公司意见反馈及落实OOO5收集施工图设计单位比选表并反馈意见O6组织实施方案听证会O6成果备案O5.程序项目进入设计管理阶段后，集团根据子公司项目开发总体计划设立集团方案节点把控。技术管理部牵头经营管理部与计划财务部成本管理组对实施方案过程成果进行跟踪并反馈意见并跟踪落实情况。通过对过程稿的评估决定是否集团听证，并对最终成果备案。具体操作如下：5.1 输入条件审核5.1.1 原则上，该阶段的输入条件应为上阶段的输出成果。假如该阶段连续了上一阶段的输出成果，子公司无须再提交；假如条件有变，子公司牵头人应及时将调整后的市场产品配置标准建议书与成本测算第二版（成本预控目标）及方案设计任务书提交集团牵头人。 经营管理部审核产品配置标准建议书； 计划财务部成本组审核成本测算第二版（成本预控目标） 技术管理部对方案设计任务书中设计原则与要求进行审核；5. 1.3集团牵头人，在2个工作日内汇合审核意见，发送给子公司设计部，抄送子公司市场部与成本部。5.2过程成果收集5.2.1 集团牵头人，根据集团年度项目设计综合计划的节点时间（通常情况为实施方案总进程的2/3,且不超过60天），督促子公司牵头人提交下列成果文件： 设计一实施方案过程稿； 市场-实施方案阶段产品配置标准建议书； 成本-与设计过程文件对应的成本测算第三版；上述提交资料的成果标准见金地集团项目设计管理阶段实施方案成果标准（ZB-SJ-Z04）中集团实施方案的过程成果标准要求。5.1.2提交资料由子公司牵头人上传到集团建筑设计网站的项目备案库，并即时通知集团项目牵头人。5.1.3集团牵头人在子公司提交的文件后1个工作日内，对文件进行核实整理，并发送集团经营管理部、计划财务部成本管理组与集团设计专家组，要求在3日内从各自专业的角度提出意见，填写项目实施方案过程成果技术评价表（ZB-SJ-CO2-F01）,反馈给集团牵头人。5.2形成集团结论意见5.2.1收到项目实施方案过程成果技术评价表后2工作日内，集团项目牵头人召集技术管理部设计管理中心及经营管理部与计划财务部成本管理组对方案过程成果进行讨论。5. 2.2讨论围绕下列三方面展开：1）是否与投资决策评审阶段形成的设计、市场及成本方面的结论吻合；2）成果深度要求是否满足项目设计管理阶段实施方案成果标准ZB-SJ-Z04中的必要部分；3）过程成果中存在的技术方面问题；1.2.3 项目指定负责人组织讨论，并在会上形成各方认同的指令性与参考性两类意见。与子公司充分沟通后，填写项目沟通与反馈表ZB-SJ-FO1（附件1）。1.2.4 项目沟通与反馈表经技术管理部、经营管理部及计划财务部成本管理组审核、审批后，主送子公司设计部，抄送子公司设计主管领导、子公司有关部门及集团设计专家组。1.2.5 集团牵头人负责跟踪意见的落实情况，并促使子公司5个工作日内反馈意见并经子公司主管领导审批。1.2.6 集团牵头人对项目实施方案过程成果技术评价表、项目沟通与反馈表（完成反馈并验证后）均作相应备案。5. 3实施方案听证会推断集团牵头人在完成项目沟通与反馈表的同时填写召开项目集团实施方案听证会申请表（ZB-SJ-C02-FOD提交集团听证会评审小组，由其作出推断是否召开集团听证会。如推断不须召开，即进入下阶段。如推断须召开听证会时，进入金地集团项目设计管理阶段实施方窠听证会程序ZB-SJ-C03。ZB-SJ-C03金地集团项目设计学6. 4形成对施工图设计单位的意见6.1.1 集团项目指定负责人根据集团年度项目设计综合计划的时间节点，促使子公司设计部提交施工图设计单位比选表一参见附件2设计单位信息比选表ZB-SJ-F02；6.1.2 收到上述文件后，集团项目指定负责人在2个工作日内对其评估形成意见，填写项目沟通与反馈表，经设计管理经理审核后，由技术管理部总经理签发。5.4.3该项目沟通与反馈表主送子公司设计部，抄送子公司设计主管领导、集团主管领导。5.5实施方案备案集团牵头人根据项目开发总体计划，在实施方案阶段完成后(通常情况下不超过IOO天)，督促子公司牵头人将下列成果上传项目备案库:1)设计一实施方案最终成果；2)市场一实施方案阶段产品配置标准建议书终稿；一实施方案阶段经济收益测算表终稿；3)成本一成本测算第三版终稿(目标成本)；上述成果要求遵照金地集团项目设计管理阶段实施方案成果标准ZB-SJ-Z04<>5 .6施工图成果备案集团牵头人，根据子公司项目开发总体计划，在施工图阶段完成后，按照金地集团项目设计管理阶段施工图设计成果标准，督促子公司牵头人将施工图最终成果上传项目备案库。6 .支持文件6.1. 金地集团项目设计管理阶段实施方案成果标准(ZB-SJ-Z04)6.2. 金地集团项目设计管理阶段实施方案听证会管理程序(ZB-SJ-C03)6.4. 金地集团项目设计管理阶段施工图设计成果标准7 .附件7.1. 1.项目沟通与反馈表(ZB-SJ-FO1)7.2. 设计单位信息比选表(ZB-SJ-F02)7.3. 项目实施方案过程成果技术评价表(ZB-SJ-C02-F01)7.4. 召开项目集团实施方案听证会申请表(ZB-SJ-C02-F01)附件1项目沟通与反馈表（ZBfJ-FO1）项目名称编号项目阶段口投资决策评审阶段口设计管理一实施方案阶段设计管理一施工图阶段沟通主题集团技术管理部、经营管理部、成本管理组一意见子公司一反馈集团技术管理部一验证指令性意见123456参考意见责任人集团部子公司部审核人时间附件成果标准参考范例有关流程备注说明：1、适用于包含集团技术管理部、经营管理部与成本管理组对子公司项目设计各阶段过程成果的意见沟通及跟踪过程。2、编号用地区简称一项目编号一00X,如：SZ-M1Z-OO1表示（深圳一梅陇镇一001）2、项目阶段填涂用代替“口”的标识。3、技术管理部责任人为：该项目技术指定负责人；子公司设计部责任人：通常为下派建筑师或者授权人；审核人为：技术管理部设计管理经理。4、附件中须链接与该阶段对应的成果标准、参考范例及有关流程;其他与意见有关的附图及参考资料也在此栏中插入或者链接。附件2：设计单位信息比选表（ZB-SJ-F02）候选单位名称概况服务能力设计能力收费情况合作公司及项目考察情况评价单位地址联系人与电话号码公司简介（成立时间，规模，业务范围）设计组织模式设计质量配合状况总建筑师总工程师建筑专业负责人结构专业负责人公司技术专长住宅部分（万元）公建部分（万元）评议结论1.选定单位及设计师：2,收费标准：签字子公司设计负责人子公司设计部经理总经理时间XX年XX月XX日时间XX年XX月XX日XX年XX月XX日时间XX年XX月XX日附件3：时间：项目实施方案过程成果技术评价表（ZB-SJ-C02-F01）填表人:一满足市场营销方面的内容评分理由陈述1符合项目投资决策评审报告（20%）是否与项目投资决策评审报告的产品要求有较大改变（15）满足甲方经济技术指标要求：1）物业类型比例；2）地下车库面积；3）总建筑面积；4）总户数；5）配套设施面积；6）户车比。2规划与营销主题的关系（15%）1）建筑与景观充分融合。（5）2）景观主题与概念策划是否吻合。（6）3）充分保护及利用现有景观资源。（4）3交通组织（10%）1）交通流线合理便利，并与商业及服务配套等有效结合。4物业分布与分期开发（15%）1）不一致售价物业类型在区内分布的合理性，及相互之间的关系与谐。（4）2）宗地资源与不一致售价物业分布的匹配度。（4）3）商业服务与社区配套设施布置的服务有效性。（4）4）物业的分期开发与项目经营测算的匹配度。（3）5销售示范区（15%）1）设置有效的示范区：包含销售大厅，销售样板间，景观示范区。2）销售人流与施工人流组织的合
