2023年上海交通大学继续教育学院战略管理复习.docx

战略管理的概念:战略管理是公司高层管理人员为了公司长期的生存和发展，在充足分析公司外部环境和内部条件的基础上，拟定和选择达成目的的有效战略，并将战略付诸实行和对战略实行的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。战略管理的特点：1 .全局性（整体性）：以公司的全局为对象,根据公司总体发展的需要而制定的。所管理的是公司的总体活动，所追求的是公司的总体效果。公司战略管理是一项涉及公司所有部门以及所有相关因素的管理活动。2 .长远性：战略决策是对公司未来较长时期（5年以上）内,就公司生存、发展等问题进行统筹规划。面向未来的管理。3 .竞争性：在竞争性的环境中，公司要使自己占据有利地位,并取得竞争优势。战略管理需要考虑公司外部环境中的诸多因素（竞争者、顾客、资金攻供应者、政府等），使公司适应不断变化中的环境,并能生存发展下去。4 .高层次性:公司战略管理的核心是对公司现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理,是一种关系公司长远生存与发展的管理,而非是公司的平常管理，也不是公司的各项职能管理。它必须由公司的高层领导推动方能顺利进行。5 .动态性:公司战略管理的目的是使公司内部因素与外部环境因素相适应,从而实现公司的目的。而公司的外部环境因素是不断发生变化的,所以公司的战略管理活动也必须时时随之调整。此外,公司战略管理活动自身也许具有的“偏差性”也加大了公司战略管理的动态性。战略管理过程：战略管理是一个系统的活动过程,可分为“战略分析”、“战略选择”、“战略实行和控制”三个部分。（一）战略分析阶段:根据公司目前的市场位置和发展机会来拟定公司未来应达成的市场位置。重要涉及:拟定和重申公司的使命,决定公司的发展远景、分析公司外部环境特性和趋势、评价公司内部能力、根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力。（二）战略选择：为公司长期目的选择适宜的总体战略和竞争战略的途径。涉及：根据战略分析拟定的公司战略目的、根据预先拟定的评价标准和分析模型、预算资源需要量、制定保障战略实行的政策和计划。（三）战略实行与控制：为战略实行安排组织条件和保障、根据战略的规定调整组织结构和指挥控制、沟通系统、建立和调整公司的管理系统,使之与公司战略相适应。战略层次:公司层战略、事业部战略（经营单位战略）、职能战略战略管理和经营管理的不同：不同点战略管理经营管理关注的问题不拟定性、复杂、长期、综合明确性、短期管理的重点着眼于未来，优先考虑克服内部的劣势，抓住外部的机会和趋势,以长期为目的着眼于过去现在，优先考虑短期计划和目的的完毕管理者的角色和规定公司家、科学与艺术的结合、有创新意识职能专家、基础性管理公司战略环境：外部环境（宏观环境、微观环境）&内部条件宏观环境是指间接地或潜在地对公司发生作用或影响，且作用效应极长的环境因素,这类环境也称为社会环瘠；微观环境是指直接影响公司的生产经营活动,影响效应迅速的环境因素,这类环境也称为产业环境或公司的特定环境。宏观环境因素分析政治环境（Po1itica1）反垄断法律;环境保护法；税法;外贸法规;政治稳定性；对外来公司态度等。经济环境（ECOnomiCaI）GNP趋势;利率；货币供应;通货膨胀;失业率;可支配收入；能源供应；成本水平等。社会环境（Socia1）人口记录（年龄,家庭，收入分派,地理分布,教育）;收入分派；生活方式演变；人们工作盼望水平;教育水平;消费者习俗等。技术环境（TeChnO1ogiCa1）政府对研发投入；政府和行业对技术的重视;新技术的发明和进展;技术传播速度；新技术开发;知识产权保护；折旧和报废速度等。产业环境分析五力分析法（选择题）一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。它们是：潜在的加入者；进入障碍:规模经济、差异化、资金需求、绝对成本优势、获得分销渠道、转换成本、政府的有关法律和政策限制代用品的威胁，；辨识替代品：本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务。而不仅仅是那些具有相同形式的产品。购买者的讨价还价的能力；顾客具有较强的讨价还价能力表现在：（1）相对于供应商而言,顾客的数量小，规模大（购买），也即顾客非常集中；（2）顾客的转换成本较低,较易找到其他供应商或替代品；（3）顾客的产品是标准化的，缺少差别化，顾客对价格非常敏感；（4）顾客具有后向一体化（收购同性产品生产公司）的资源、能力；（5）顾客充足了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。供应者的讨价还价的能力；现有竞争者之间的抗衡。产生剧烈竞争的因素1 .工业增长缓慢2 .众多的竞争对手3 .竞争对手实力相称4 .固定成本或库存成本高5 .缺少差异化6 .生产能力过剩或退出障碍高了解竞争对手的信息来源（要知道五条以上） 公司的年度报告 公司管理者最近的言论 证券分析家的报告 商业媒体中刊载的文章 公司的新闻信息发布 INTERNET上的信息搜寻 竞争对手在国际展览会上的展销 与竞争对手客户、供应商、前雇员的谈话战略集团:一个产业里面执行同样或类似战略,并具有类似战略特性的一组公司。规模经济:在一个特定期期内,产品产量增长时，每单位产晶的生产成本会减少资源（res。UrCeS）：公司生产经营的投入能力（capabi1ities）：在公司生产活动的各个环节中有效运用公司的资产与人员发明价值的能力,是决定公司运作效率与效果的力量。核心能力（COrecompetencies）：核心能力是公司在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（涉及技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、公司文化等）组合成的一个综合体系,是公司独具的,与别人不同的一种能力。核心能力的判断标准：有价值、独特性、难以模仿性、不可替代性。核心竞争力的特点： 异质性:决定了公司间的异质性和效率的异质性 难模仿性:是独一无二，是长期经营过程中积累形成的，打上了公司特殊组成、特殊经历的烙印，其他公司难以模仿 不易交易性：与特定的公司相伴生，无法像其他要素同样进行交易。 延伸性:能延伸到其他经营领域。 长期性:建立核心竞争力是一个长期的过程（10-2023）o公司内部资源：有形资源 财务资源：公司的借款能力和公司产生内部资金的能力 组织资源：公司的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统 实物资源:公司的厂房和设备的位置以及先进限度获取原材料的能力 人力资源：知识、信任、管理能力、组织惯例无形资源 技术资源:技术的含量,如专利、商标等 创新资源:创意、科技能力、创新能力 声誉资源:顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。经验效益:是指公司在生产某种产品或服务的过程中,随着累积产品产量的增长,生产单位产品的成本下降（随着经验的增长,单位产品或服务成本下降）。一“经验:指到目前为止的累积产量或服务量价值链：公司所从事的各种活动一设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体（选择题）一基本活动：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务。-支持性活动：采购、技术开发、人力资源管理、公司基础设施。公司使命:在社会进步和经济发展中所担当的角色和责任。公司使命阐明了公司的基本性质和存在理由,说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等,使命揭示了自身的长期发展愿景,为公司战略目的的拟定提供依据。它，涉及公司哲学福公司宗旨。公司总体战略的模式：发展型战略多角化战略（多元化）：相关多元化（同心、水平）、混合多元化DO、DKD2临界点IBC总边际管理成本、八'边际附加值企业业务扩展的近际效应管理创新的效应一一体化经营战略：这是指公司充足运用自己在产品上、市场上和技术上的优势,不断地向后、向前和水平方向发展的总体性谋划，其基本形式有纵向和横向两种。（选择或判断）横向一体化：是指把性质相同或生产同类型产品的同行业竞争公司合并过来,发展成为专业化公司的战略。又称水平一体化。纵向一体化：是指生产不同类产品、但互相具有投入产出关系的公司间的一体化或兼并。即将不同生产阶段纳入自己的生产体系,内部化某些市场的行为。是在供、产、销的两种不同方向上扩大公司生产经营规模的增长战略。-产品市场战略市场产铲、目前市场新市场目前产品市场渗透战略市场开发战略新产品产品开发战略全方位创新战略-公司并购战略稳定型战略亦称为防御型战略、维持型战略。它是指公司在一定期期内对产品、技术、市场等方面采用维持现状的一种战略,公司既不准备进入新的事业领域,也不准备扩大生产经营规模。这一战略的核心是在稳定现状的基础上,以安全经营为宗旨,向公司内部结构合理要效益。动因：第一，公司外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没有好的机遇。第二，公司现时实力有限，只能满足于现有的经营业绩，希望保持与过去大体相同的业绩与目的。第三，公司为追求规模经营而投人了大量资源，为避免风险，防止冒进,需要进行内部修整,以积蓄力量,哺育发展条件。三种基本竞争战略：成本领先（低成本）战略、差别化战略和集中化战略。成本领先战略是指公司通过在内部加强成本控制,在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度,使公司的所有成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。优点：1 .形成进入障碍2 .增强讨价还价的能力3 .减少替代品的威胁4,保持行业内的领先地位缺陷：1 .技术的迅速变化也许使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效。2 .注意力过多地集中在成本的控制上，以致无法看到消费者选择偏好的变化。3 .为减少成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化,适应性差。产品差别化战略是指公司提供的产品和服务具有独特性,即具有与众不同的特色,满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。差别化的目的在于发明产品和服务的独特性。优点1 .容易形成产品特色2 .给公司带来较高的溢价3 .削弱了顾客的讨价还价能力4 .减少产品可替代限度5 .减少顾客敏感限度缺陷1 .公司形成产品差别化的成本过高。2 .竞争对手推出相似的产品，减少产品差别化的特色。3 .竞争对手推出更有差别化的产品。4 .购买者不再需要本公司赖以生存的那些产品差别化的因素。5 .行业进入成熟期时，差异化优势也容易被竞争对手所模仿。差别化战略的实行条件1 .顾客需求的差别化2 .具有较强的研究开发能力,研究人员有发明性眼光；3 .公司具有以产品质量和技术领先的声望；4 .很强的市场营销能力；5 .研究开发、市场营销、产品生产等部门之间具有良好的协调机制；6 .公司具有吸引高级研究人员、发明性人才的物质条件。影响基本竞争战略选择的因素: 产品差别化 市场细分化 核心竞争力 (补充)要与公司的实际情况相结合:如生产力和科技水平、自身的营销和生产能力、产品的生命周期、产品类别。市场增长率一占有率评价法、波士顿矩阵法(BCG法)基本原理根据有关产品或经营业务的销售增长率(AnnUa1Rea1RateofMarketGroWth)和相对市场占有率(Re1ativeMarketShare)两个指标,把公司生产经营的所有产品或业务的组合作为一个整体,常用来分析公司相关经营业务之间的钞票流量的平衡问题。相对市场占有率：以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额、通常以1.0把相对市场