产业互联网B端产品经理实操手册.docx

产业互联网B端产品经理实操手册一、前言时光飞逝，转眼间，距离编辑字节跳动-飞书团队工作1年收获总结已经过去一年半左右，离开飞书后加入贝壳金服。这一年半的经历真可谓“丰富多彩”，虽然有很多动荡和无奈,但个人能力成长方面，还是有不少收获，每当离开的时候，总是会做一次系统性复盘，反思问题（下次遇到同类问题可以做的更好），整理收获（结构化经验），本文将过程中踩过的坑，所做的选择，学习和思考进行总结，从执行pm转管理也有一年时间，将过程中自己的浅显思考进行总结，希望对转型中的产品同学有所启发。整体来看，产品设计方面，运气非常好，刚加入公司，就有机会全程参与金融作业系统服务流程重塑，亲身经历了一套极其复杂的业务管理系统，如何一步步从顶层抽象设计-业务模块设计-具体功能设计-持续迭代打磨，最终完成100个城市全业务场景覆盖，过程中充满了挑战和挣扎,运气更好的是，遇到一个能力靠谱的产研团队，从他们身上，学到了如何做复杂业务场景抽象，如何快速理解复杂业务，如何做多协作方横向项目的管理等；团队管理方面，运气更是好的不行，获得老板赏识，完成了从执行向管理的转型，过程中经历了很多挫折和迷茫，身边的朋友和老板给了很多建议，自己也做了大量的学习和反思，还参加了CTO组织的初级管理者培训，找到了一些管理的感觉。二、产业互联网B端产品经理能力模型定义能力模型之前，需要先了解产业互联网的特征。2.1产业互联网的定义理解产业互联网是指以生产者为主要用户，通过在生产、交易、融资和流通等各个环节的网络渗透从而达到提升效率、节约资源等行业优化作用，通过生产、资源配置和交易效率的提升推进产业发展，通过传统企业与互联网的融合，寻求全新的管理与服务模式，为消费者提供更好的服务体验，创造出不仅限于流量的更高价值的产业形态。一源于MBA智库搜索贝壳是产业互联网的典型企业，贝壳的定位是技术驱动的品质居住服务平台，开放优质资源和线上能力，聚合和赋能全行业的优质服务者，打造品质居住服务生态，为三亿家庭提供包括二手房、新房、租赁和社区服务等全方位的居住服务。贝壳金服依托于贝壳房产交易，整合资金供应渠道服务，提升金融顾问作业效率，为用户提供居住相关的金融衍生服务。这个过程在各个行业都在发生，多数情况是产业中某个或某几个企业，为了获取线上流量，提升运营效率，完成从营销端到作业流程的全面线上化，可以理解为之前的互联网+,完全销售线上化后，紧接着就是所有业务管理进行线上化，企业可以通过数据来识别问题，提升效率，指导决策，整合上下游资源，通过系统的联动，进一步提升整个产业链条的服务效率。产业互联网内部的产研协作尤其自身特征：跨团队或跨公司协作较多，需要大量沟通，有的时候是对政府或国/央企，因为每一个点都存在不确定，但是对外或向上承诺具体交付时间的，就需要搞定所有的不确定性业务逻楫较为复杂，需要专业知识积累，有些在执行成员脑中，需要通过沟通获取业务流程长，服务周期长大量线下作业人员，参与角色众多，诉求差异较大协作方经验和能力参次不齐，考验沟通协调能力多数情况产品不是真实服务使用方，同理心困难近几年，产业互联网高速发展，华为将其数字化转型封装成课程对外公开，大量传统企业都在进行数字化转型，同时传统互联网巨头发展放缓，不少大厂互联网从业者因各种原因，选择参与到各个行业龙头的数字化转型，将互联网从业期间的经验，应用在各个行业中，转型过程中会感到一定的不适，包括企业文化，协作方式，需求管理模式等方面都会需要做一些调整。2.2产业互联网B端产品能力模型抽象B端产品经理因为所负责产品类型不同，其所需要的能力也存在很大差异，如通用性工具产品（飞书、jira等），业务流程管理产品（企业作业流程管理系统，贝壳的NTS,阿尔法系统，电商平台的ERP,CRM,WMS等），企业中台建设产品（数据中台，备件中台，风控中台等）差异性极大，从产业互联网来看，其B端产品偏向于业务流程管理和企业中台建设。我的个人经历覆盖了其中一些方向，做过多种类型的B端产品经理，北京电信负责B2B电商平台设计（含ERP,CRM,仓储物流等系统设计），58负责基于大数据平台的AI建模平台设计，在字节负责2B产品飞书的AI应用落地，贝壳金服负责整套金融作业流程管理系统的设计。根据个人经验，对产业互联网B端产品经理的能力模型进行抽象总结，如下所示：大类子类说明通用能力学习能力产业互联网会有大量的专业知识需要学习，所以对跨领域的PM来说，如何快速学习掌握关键知识，结合过往经验，发挥价值是关键，同时，信息检索能力也十分重要。金融领域之前合作的PM给我的建议：多跟单+读合同，跟单理解流程，合同里面有金融的关键信息执行能力基础能力，在协作环境相对复杂的产业中，执行力体现在扛着压力争取到资源把事干成，难点在跨团队协作，其实所有PM都需要的能力，不再赘述沟通能力基础能力，因为协作环境可能会很复杂，协作方会跨团队或跨公司，所以沟通协调能力非常非常重要，很多时候，搞定人才是最重要的ownership基础能力，如果公司有首问负责制，就从制度上要求了ownership,如果没有，产品其实是最需要ownership的角色,因为如果产品都不推进，协作方多了，基本没有人会站出来解决问题项目管理跨团队的合作项目中，产品可以找PM0帮忙横向拉起所有团队的预期，优先级，产品设计，设计研发资源协调，上线培训等一系列时间点，如果没有PM0,那么产品经理就需要拉齐所有相关方认知技术实现很多时候，垂类行业的系统都会做的相对灵活，大量的配置化设计，各种功能模块解耦，基于规则聚合实现复杂业务需求，这个时候，产品一定程度要了解技术实现逻辑，数据流转逻辑，数据合规逻辑，产品文档中不止要做业务流程图，还要做时序图，还要对数据到入参出参进行约定，只有这样，产品设计方案才是完整的，当然过程中需要研发的协作配合同理心C端产品，一些工具b端产品（如飞书），产品经理本身也可以是用户，但是产业互联网中，多数情况下，产品经理可能本身不是用户，设计的产品给作业人员（医生，骑手，经纪人等）使用，同时一个产业解决方案可能会覆盖大量角色，不同的背景，和工作生活环境不同，坐在办公室中是很难做到同理心你的实际用户的，只有实际深入到作业一线，你才会知道，他们真的需要什么，担心什么，他们会遇到什么专业能力工具使用原型制作工具，数据采集和分析工具，数据分析工具等。实际工作中需要使用的工具，可能是一些专业领域的工具，如医疗系统等产品设计能力这里的产品设计能力是指面对一个问题，拿到一个需求或一个项目后，如何去进行设计解决方案的能力，因为产业互联网一般业务流程会特别复杂，可能涉及到多方系统接入，所以对产品方案的设计能力要求较高，这部分设计更多是在各种资源限制下的解决方案限制产品抽象能力因为同一类业务方，可能因为服务场景不同，同一个节点可能衍生出非常多的分支需求，所以需要高度抽象同类需求，只有高度抽象，做好配置化的设计，从设计之初就考虑到后续的复杂度和扩展性，这样才能降低后续开发难度，甚至大量实现通过lowcode/nocode的形式快速支持业务，抽象的前提是对业务的深刻理解和熟悉，对系统的底层逻辑的掌控业务分析能力因为产业互联网系统中，包含大量的角色，每一类角色都会有其诉求，产品经理在设计产品的过程，实际上就是在定义将作业SOP线上化，所以需要对业务做到细致的拆解，即使拿到的mrd中有sop,依然要从对应产品角色的视角去做加工设计用户与竞品研究能力做企业内部系统，其实很难找到直接的竞品，但是相关的竞品都是可以参考的，可以对目标设计去抽象，找到设计的本质是什么，然后通过这个本质你就会发现可能有设计参考的竞品设计点在哪里，而且可以找领域内最大的saas服务提供商，比如做电商后台，就去注册个淘宝商家或京东商家看如何设计，不同体量的客户，不同诉求是如何满足的，可能找不到直接竞品模仿学习，但是相关竞品的设计可以给到一些意想不到的启发，需要大量、深度的体验协作方管理能力这个管理分为几方面，包括协作方诉求管理，预期的管理，进度节奏的管理，质量的管理，老板预期管理等，下文中会详细描述管理能力人才培养从管理角度来看，人才培养极度重要，只有找到靠谱人，放到了对的位置上，管理者才能释放出精力完成架构设计和服务抽象。之前字节的mentor机制非常好，在其他公司没有体验到mentor对于新人的帮助和指导，可以看一下字节的总结文章,浅显分析了为什字节的mentor机制运行的更好知识传承因为企业使用的系统，某个功能点会做持续的大大小小的迭代，可能一个功能点多个PM做迭代，小迭代可能通过Jira,大迭代在confluence中，但是长期下来，如果负责pm离职了，很多知识就丢失了，再有新人负责，就会需要研发帮忙从代码层面逆推所有产品逻楫，非常痛苦，所以最好在需求管理层面就直接做到功能点上，管理所有功能点的迭代在一个树状结构中维护，确保产品知识的传承性方法论建设每个产品经理在工作过程中都在不断积累自己的经验，阅读大量图书，这个过程中经过抽象加工后就成为了自己的方法论，如果将这个方法论在团队范围内分享或构建制度就成为团队的方法论，有益于产品的整体管理。如字节的owner机制,默读会，双月会等项目管理能力从管理者视角来看，项目要做好分级，分级后做好进度管理，预期管理，输出质量管理，团队工作协调管理等一系列动作，进而保证项目的按时、保质、保量上线，管理者要对结果负责，核心的任务拆解和结果反馈，持续跟进，普通扔毛线团，扔出去，收回来，再扔出去注：受个人视野所限，总结未必全面，同时，因B端包含的细分领域非常多，可能有所遗漏，如有补全可评论交流三、那些踩过的坑3.1对行业的敬畏，对现状的空杯心，对信息获取全面性和真实性的重视还记得华为新员工给任正非写万言书，任正非对此事的意见是：“此人如果有神经病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”这个事情体现出的是一个外来者，尤其是自我感觉有了一定知识或经验的外来者，刚进入一个新领域或环境时，可能看哪都不合理，都存在优化的空间，哪哪都不对，感觉自己有上帝视角，自己过往经验就是金手指，到了新环境可以大展拳脚，直接开无双，改变一切。但实际上，当前看到的所有“不合理”大概率是各方利益博弈后的结果，有可能因为行为惯性存在不合理的点，但一定有其合理性，如果一个完全不熟悉其演化过程的人，进来就要掀桌子，推倒重来，结果很可能差强人意，如小说中所说：“天下岂无英雄？草莽多是龙蛇。”不要把其他人当傻子，要对行业和当前从业者保持敬畏，想要改变可以，踏下心来，深入到所负责业务中，了解清楚后再思考如何改变。建议：要对信息敏感，掌握信息一定程度就掌握了权力，因为真实有效的信息可以辅助做出正确的决策，所以，刚加入一个公司或团队，首先，要了解公司演进的信息，是如何一步步走到现在的；其次，协作方（相关产品，运营，PMO,业务团队等）是如何看待你当前负责的这块工作的，领导的真实想法是什么,信息上可能会有大量冲突，就需要我们去识别真假，每个人表达信息都会有自己的偏见，也隐藏着其诉求，要有自己的判断，多与相关方1on1,既有助于快速融入团队，也