薪酬设计“6+1”之七步成诗.docx

薪酬设计“6+1”之七步成诗薪酬设计“6+1”内容1 .制定薪酬策略2 .岗位价值评估3 .市场薪酬调查4 .薪资分级定薪5 .设计薪酬结构6 .设计管理制度7 .员工薪酬入级一、制定薪酬策略1 .内部公平+外部公平：3P1M2 .一般策略：(1)领先策略(2)趋中策略 (3)落后策略3 .龙头型企业：第一第二中等水平、团队意识、全面薪酬4 .追赶型企业：第三第四一较高水平、挖人、竞争力5 .人均工资:工资总额/总人数减员增效(三四五原则)、持续增长(销售收入、净利润)、工作外包(提高效率)、劳务外包二、岗位价值评估1 .岗位价值评估的重点是“岗位”，而不是岗位上的“人”或“做的怎么样”2 .步骤：(1)选择和设计岗位价值评估的模型；(2)成立评估小组；(3)选择标准岗位(A部门经理以上的所有岗位；B关键核心岗位)(4)岗位价值评估数据应用；(5)反馈调整3 .岗位价值评估的方法(1)排序法(2)职位分类法(3)市场定价法(4)标准因素计分法(5)定制因素计分法4 .介绍美世职位评估(第二套-七因素十六维度)评估前评估后提供了专业人员的发展空间总分数职位级别6105904854704454103803306362585756555452以此作为一个公平的工资等级的基础年收入（万元）40 41 42 43 44 职级4 带宽薪酬曲线5 .职级中位值、级差和带宽中位值级差带宽职级跨度中位值：职级最高值和最低值中间的那个数字；> 级差：两个相邻职级中位值之间的差级，级差越大，说明不同级别薪资差异越大。升一个职级，工资涨幅越大；> 带宽：也叫职级跨度，同一个职级最高值和最低值的区别。带宽越大，说明在这个职级上的工资差异大。带宽二最大值/最小值-1宽带薪酬：最大值和最低值至少差100%5 .岗位价值评估结果评估结果级别身位65投资中心总经理63融资中心总经理59战略研究主管.策划部经理（博览城）规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、策划谓至理（地产）5857成本经理,家具销售部经理.综合管理部经理（物业）56客服中心经理 境墙理部糜超题经理.财务经理0»务）.总裁办主任5554绩效辎L薪酬经理、物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产）53行政部经理、工程采购部经理、52工程维修部经理、区域销售经理、规划设计帅、产品研究主管51内审顽向、市而发主管、融资经理50市场研究专员（地产）.答户关系主管,财务经理（融资法务主欧49办公室主任.策划主管（地产）.经营分析主管.制度主管.营销主管（贸易）采购s主管.±a工程主管.家具设计肺.卖场主管.绩效主管品管主管.平面设计帅（博览）.平面设计卿（家协）.招商督导.物用t （家销管、信息实施主管去掉最高值、最低值，不允许给自己打分三、市场薪酬调查6 .调查范围：（1）同行业（与本企业竞争）的一类企业；（2）与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；（3）本地区雇员数量大致相同的规模企业；7 .原则：（1）我们失去的员工流到了什么地方去；（2）我们从哪里获得我们需要的人；8 .市场薪酬调查步骤：（1）确定关键岗位；（2）确定调查区域：招聘半径、薪酬半径（3）确定调查渠道各种方法的比较方法成本可信度|薪酬调直公司中中招聘时询问中中高网络低中竞争对手高高政府机构低低（4）信息收集归纳（5）形成薪酬报告四、薪资分级定薪1.薪资分级定薪薪资分级定薪职级序列2.薪酬结构类型宽带薪酬窄带薪酬(1)窄带薪酬：职级比较多而，带宽比较窄；典型：公务员 最大问题：只能通过升级来提升工资(2) 宽带薪酬：职级比较少而，宽带比较宽；薪级涨一级工资大概多少合适？一般10%(3) 跨区域公司的薪酬：内部公平性、外部竞争性；跨区域借调，不能直接涨薪。正确做法一所在地原薪资+异地补贴。避免完成借调后,降薪资导致员工不满意五、设计薪酬结构：固定收入和变动收入的比例问题1 .结构划分：(1)固定收入：固定工资、津贴、福利一由员工的岗位、岗位系列、职等、职级决定；(2)变动收入：长期激励、专项奖励、奖金、绩效工资；固定收入固定工资”由员工的囱位，岗位和津贴、福利 系列，职等，职级决定变动收入Y由阅他及绒纺追由特殊贡献决定一由集体和个人丽决定(公司、部门、个人)由个人绩效决定2 .原则：(1)业务人员跟职能部门的区别：业务部门固定比例低，变动比例高；(2)高管跟基层的原则：高管固定收入比例低，变动收入比例高；(3)考虑企业承受能力：47，笊人41肥残人年曜£心收入*a袅年度基本现金收入总额=岗位基本月薪*年度月薪数量(12或13个月)年度固定现金收入总额=年度基本现金收入总额+年度补贴总额年度现金收入总额二年度固定现金收入总额+年度变动收入总额年度总薪酬二年度现金收入总额+年度福利总额六、设计薪酬管理制度1 .制度模板：（1）可以抄：原则、目的：多劳多得（2）不能抄：基本工资、绩效工资；（3）工资特区：在薪资体系里包含不了的第一章总则V1.1 适用范围1.2 目的 .13原则1.4 薪酬分配的依据第二章薪酬体系¥2.1薪酬体系第三章薪酬标准及支付V3.1 薪削结构3.2 基本工资与绩效工资3.3 福利津贴3.5 专项奖3.6 其他则53.7 员工薪级的确定第四章工资特区4.1 工资特区释义4.2 设立工资特区的目的4.3 设立工资特区的原则4.4 工资特区申请程序第五章薪酬调整V5.1 新SI调整的分类5.2 公司整体薪酬调整5.3 员工个体薪酬调整第六章薪酬保密原则V6.1 薪酬数据的权限6.2 员工保密规定第七章附则第八章附表2 .月考和年考关系：（1）月考：考业绩绩效（任务绩效）-影响月度绩效工资（2）年考：考态度和能力、任务绩效影响年终奖、涉及晋升；3 .薪资调整：（1） 整体调整：普调，最差的调整方式，没有之一。公司效益好的时候、外部薪资水平较高的时候、公司发展战略发生变化;（2）个别调整：岗位调整、绩效考核结果；岗位调整了工资一定调整么？不一定。低岗位调至高岗位：应该调整 高岗位调至低岗位：如果绩效考核不好去的，需要降4 .年终奖的发放影响因素：（1）岗位考核成绩（2） 工作量（3） 同事间关系（4）领导偏好5 .岗位差异的区分标准-岗位积分（岗位差异系数）：6 .二次分配：奖金先发给部门，部门再发给员工（1）权重式的结合1_ 1 付，! S _所在团队/部门得分20%80%30%70%50%50%70%30%80%20%个人职位级别越高，职责范围越大，个人权重应该越低分布式结合：先考部门，再考员工机构考核结果各层次职位A+ I醇级人员比例J -一 '一二 J各层次职位A等级人员比例1 、一 一4小，=1-1一'各层次职位B +等级人员比例H A. 10%一 28%37%|A8%27%36%B÷5%125%35%B3%24%33%C2%20%28%D1%15%24%（3）系数式结合：奖金系数*部门绩效水平系数奖金系数部门绩效水平系数个人然效考核水平11.522.53卓越(10%)1.5优良(20%)1.22.4中等(30%)1待改进（30%）0.8不合格（10%）0七、员工薪酬入级1 .分位分布规律：（1） 正态分布：各分位人员特点纺锤结构；金字塔结构；模型方法标准 同等职位任职年限20% 同懒雄责效160%B员工薪酬入级 知识/技能水平与任职资格比较 20%职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D、E、F、G、H、I九个分位计算新员工入级得分的方法同等职位任职年限得分X 80%知识/技能水平与任职资格比较× 20%事先定好原则，就高原则；就近原则；就低原则；按照统一标准进行，达到制度流程公平、过程公平、结果公平红圈的处理：有意识的降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围；将有潜力的员工晋升至上一级别；直接降下来；