企业大学培训体系建设方案（完整实用版）.docx

如何建立公司的培训体系（附建设方案）培训管理体系是为了促进培训顺利开展采取的一系列管理工作流程。一个完整的培训管理体系通常会有以下内容：培ll管理制度制度层面人才发展与培训策略很容易发现，上图这个体系的工作内容与培训体系其他模块发生交叉，不同的是,培训管理体系是从宏观上对整个培训过程的管理与把控。制度层面强调培训管理的思路与规则，是关于人才培训和发展的统筹性的规则政策或者导向性的思路策略，通常包括企业的人才培训和发展策略，详细的培训管理制度等等。资源层面顾名思义是对企业内部可调配的培训资源进行管理与跟进。包括培训经费，培训硬件等等。运作层面则是保证培训有效有序开展的关键，是对培训策划的实际贯彻以及对培训资源的合理应用，很多时候，培训效果不理想很大原因就是运作层面上出了问题。培训讲师体系培训讲师是最稀缺的核心培训资源。讲师资源一般就是两种：内部讲师和外部讲师。内部讲师通常包括企业的专职培训人员或者骨干员工，中高层领导，通过设置规范的讲师选拔流程进行内部开发，常用手段包括发布资格条件，员工申请，试讲，讲师培训，资格认证等方式。外部讲师一般是咨询公司专业讲师，本专业专家学者，高校教师或者行业标杆公司兼职讲师。培训课程体系培训课程体系是对培训课程的管理工作，包括培训课程的设计，培训课件制作以及测评题库设计等等。如何有效搭建培训课程体系：建立系统培训清单优化培训课件质量推进培训落地和追踪效果3培训清单需要基于企业的业务系统以及与员工的不同发展阶段，按岗位性质，岗位层级等分阶段进行建设。为了使得培训内容更加具备重点性与针对性，可以咨询外部专家/行业能手，或者与企业内部的领导员工进行访谈。解决本体体系窿曲句盘,也蛾是为什么这么干.培训评估体系目前，受业内认可程度较高的评估工具是“柯式模型”，其将培训评估分为4个层级：反应层、学习层、行为层和结果层。培训效果评估的层次层次评估内容评估方法评估主体反应评估员工对培训课程、培训师等Reaction的满意度问卷调查、访谈座谈课程结束培训部门/培训组织者学习评估学员对培训内容的掌握;从 提问、笔试、口试、心得体Learning培训项目中学到了什么会课程结束、课程进行t剖啷门行为评估通过培训，学员的行为是否问卷调查、观察、绩效评估、Behavior发生了变化360度评估三个月或半年后直接主管结果评估Result培训对公司的业绩的影响/行为的变化是否对组织产生了积极的影响事故率、品质、生产率、流失率、士气、成本、收益半年或一年后企业反应层是评估员工对培训项目的直接反应和感受，一般通过问卷、面谈、电访等形式向员工获取反馈。学习评估是与员工参与培训后，通过考试、演讲等能够给学员和讲师带来一定压力的方式反馈学习成果。行为评估是对比员工受训前后的工作行为，通过对学员身边的同事、主管和客户的评价，从中挖掘员工的行为变化。结果评估是把与该员工相关的，且企业最为关注的经营指标，在培训项目实施的前后进行对比分析。附：培训体系建设方案培训体系建设方案培训体系建设方案目录第一章基本原则4第一条培训方向4第二条培训制定原则4第三条 培训实施原则5第四条培训跟进原则5第二章培训目的7第一条培训目的7第二条培训误区7. jzX 3) I -8第一条销售部8第二条综合部8第三条培训部8第四章培训计划9第一条培训需求分析9第二条培训内容确定1()第三条 培训方式确定11第四条培训预算确定11第五条培训计划内容12第六条获取培训支持13第五章培训实施14第一条培训前期准备14第二条培训实施14第三条培训后期考核15第六章培训评估16第一条明确评估目的16第二条确定评估内容16第三条培训评估设计17第四条 培训评估原则17第五条培训评估方法17第六条问卷评估法17第七条 培训师考核18土口 -ji19第一条课程学分19第二条员工培训积分19第三条相关规定19第八章培训激励20第一条培训组织者激励20第二条受训员工激励20第三条培训师激励20第九章培训档案机制21第34页共31页第一条培训档案21第二条组织培训档案21第三条员工培训档案21第四条讲师培训档案21第十章课程开发22第一条课程开发的标准22第二条基层管理人员培训课程22第三条新进人员培训课程22第四条在职员工23第五条课程开发立项24第六条课程开发成果24第七条课程开发激励25第八条附则25第十一章讲师管理2626第一条讲师工作职责第二条讲师角色要求26第三条讲师资格评审27第四条讲师考核28第五条讲师的培训29第六条讲师的激励29第七条外聘培训师途经及评估3031第十二章附件前百培训作为人力资源管理与开发的一个组成部分，日益受到企业的重视。企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培训与开发是提高素质必不可少的一环。从某种意义上说，一个企业是否重视员工培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。我公司通过多年的努力，已建立了较为成熟的市场和企业组织架构，但现公司面临一个突破发展的瓶颈，审视公司现有人员状况后，根据公司发展建立一套完善的培训发展计划的任务提上日程。纵观多年的成长之路，培训发展这一块基本未曾开展，还处于空白地带，而面对当前的内外压力，公司的各项培训体系的建立尤显重要、迫切。在此背景下,我们力求建立相对完善的培训体系，以提升公司的竞争能力。第一章基本原则第一条培训方向1、基本素养培训内容：包括本企业的价值观、行为规范、企业精神及有关工作岗位所需的技能。主要以增加知识、建立正确的工作态度为主，以建立正确的态度为突破口，激发员工正确且强烈的动机，产生积极的持久的行为。培训对象：以新进企业员工为主。2、专业素养培训内容：包括与工作直接有关的技能，如办公技能、销售技巧、心态调整和产品等方面的内容。主要以提高个人技能为主。培训对象：以在职员工为主。3、管理素养培训内容：包括有关管理知识技能、人际关系及各部门工作协调能力、知识技术的更新和管理、技能方面的提高等。主要以团队建设为培训目标，提高员工执行力，提升团队战斗力，最终引发组织希望的绩效。培训对象：以资深员工、管理岗员工为主。第二条培训制定原则1、符合企业的培训目的培训的根本目的是为了提高企业的基础能力，提高员工在工作中解决具体问题的能力，从而提高企业组织的效益。2、技能与素质培训并重在注重专业知识技能的培训的同时，关注人格素质培训。知识技能的提高，可以改善工作绩效，提高工作效率；人格素质的提高，将对企业带来长远的、积极的影响，对组织绩效的改进起到重要的作用。3、培训贯穿职业生涯培训应该从员工进入公司伊始，贯穿员工整个职业生涯，为员工提供职业生涯规划中所列出的各种企业目标而需要的知识、能力、技术和发展性（培训、教育）活动。第三条培训实施原则1、全员培训培训不仅仅针对新员工，老员工、基层管理层都需要接受培训，只不过培训本文件原件为Word,排版精美，最后一页插入了文件关联的表单，如无法打开，均为盗版，可联系客服投诉退款。-x全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路。但全面并不等于平均使用力量，仍然要有重点，即重点培训技术、销售、管理类在职员工。5、培训尊重个体差异性个体差异尤其对于成人学习的安排和设计有着极大的影响。他们在学习时往往容易与已有的知识、经验作对比，在一定程度上会妨碍接受新知识和新技能。培训要在尊重和承认个体的差异上，根据每个人的特点和要求制定相应的学习计划，以达到促进每个人全面发展的目的。第四条培训跟进原则1、激发自我学习动力一个良好的组织培训体系，能促进员工学习的积极性，激发员工学习的动力,并切实提高员工的知识技能，帮助员工解决工作中的难题。培训一方面要提高员工的技能知识，同时也要提高员工自我管理和自我学习的能力，形成学习型组织，从而真正达到培训的满意效果。2、培训考核评估原则通过评估，可以对培训效果进行正确合理的判断，了解培训是否达到原定的目标和要求，同时可以找出培训的不足，归纳、总结出教训，以便改进今后的培训，同时也能通过评估发现新的培训需求，为下一轮的培训提供重要依据。3、奖惩激励机制一个良好的培训体系需要不断的总结改进，而一定程度的奖惩激励机制能有效转化培训效果，同时对培训讲师课程效果的不断提升提供动力。第二章培训目的第一条培训目的培训是为了有效提升人力资源素质，通过适宜的教育训练，增进员工的专业知识、工作技能和充分了解公司整体工作系统的各项要求。对承担各岗位职责的人员规定出相应岗位的能力要求，并进行培训以满足规定的要求。满足市场竞争力的需要，满足员工自身发展的需要，从而提高企业的效益。第二条培训误区1、重技能轻态度每个部门每个岗位都设立了相对固定的培训课目与培训要求（如大纲、课时、考试等），但对培训学员的考勤、理解能力判断、重视程度判断等缺少有机监管手段。2、缺乏意见征求各部门负责人对培训的课程设置等是有主动权的，但其设置是否科学？学员是否满意？导致企业组织的培训课目有些学员不喜欢，而员工需要的培训课程培训相关部门又难以给予满足的矛盾。3、重初训轻复训初训要求相对而言比较重视，但学员在具体工作中是否将培训成果进行转移呢？在工作中出现与培训目的有偏差的地方，没有及时进行改进及再次培训。4、重培训轻测量及结果培训的成果往往通过培训后的结果使用体现出来的，没有数据说明培训效果是一种欠缺。因为没有培训效果的量化数据分析，很难体现培训成果。5、重数量轻质量培训只是一种手段，目的应以企业及员工的满意度为前提，假如培训作为一种固定福利投资，不对培训的质量进行监督，将失去培训的意义。第三章职责分工第一条销售部负责本部门教育方案的核准；批准本部门年度培训计划；核定部门负责人的岗位工作人员任职要求。应工作需要提出培训申请。第二条综合部公司