管理咨询经典工具与模型 波特五力分析模型.docx

波特五力分析模型一一行业竞争战略最流行的分析工具8.1 基本概念波特五力分析模型最早出现在哈佛大学商学院教授迈克尔波特(Michael POrter)于1979年发表在哈佛商业评论中题为竞争力如何塑造战略(How Competitive Forces Shape Strategy)的论文中。该论文的发表，历史 性地改变了企业、组织乃至国家对战略的认识，被评为哈佛商业评论创刊 以来最具影响力的十篇论文之一。在他1980年出版的竞争战略一书中，波 特将分析中的3个关键区域一一行业结构分析、竞争者分析和行业演化分析整 合为一个新的分析竞争行业的模型，这个模型就是广为人知的波特五力分析模 型。针对工业分析以及商业策略发展的框架，波特五力分析模型在产业组织 (Industrial OrganiZation, 10)经济学的基础上推导出决定竞争强度，进而产 生市场吸引力的五种力量。波特为了使其与更为一般化的宏观环境区分开，将 这五种力量称为微环境。这五种力量十分贴切地反映出能够影响一个公司服务 于它的客户并且从中获利的能力。其中任何一个力量的改变通常都需要该公司 对其市场位置进行再评估。该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键在于企业所处行业的盈利 能力(行业的吸引力)和企业在行业内的相对竞争地位。因此，企业战略管理 的首要任务是通过分析供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品和潜在进入 者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。选定行业后，企业应根据自身力 量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等3种战略之一作为 自己的竞争战略。波特五力分析模型对企业战略制定产生全球性的深远影响。将它应用于竞 争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。在相当长的一段时期里，波 特五力分析模型作为企业外部分析事实上的标准，其应用范围从最初的制造业 逐渐涵盖了金融服务、高新技术等几乎所有的行业、在企业管理咨询领域，波 特五力分析模型早已成为重要的基本分析工具。波特五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析 一个行业的基本竞争态势。波特五力分析模型确定了竞争的五种主要来源，即 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品 的威胁以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应 该包括确认并评价这5种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同 而有所变化，如图8T所示。图8/波特五力分析模型简图8.2 内容分析波特五力分析模型为人们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是简单地描 述五个面，而是希望借此澄清它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位 (特别是谈判位)的影响，以及企业面对各方面挑战时可以采取的对策。8. 2.1供应商的讨价还价能力供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业 中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供 给买主的投入素。当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较 大比例、对买主产品产过程非常重要，或者严重影响买主产品的质量时，供方 对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：(1)供方行业为一些具有比较稳固的市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企 业所接制，其产品的买主很多，以至于每个买主都不可能成为供方的重要客户。(2)供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太 高，者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。(3)供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一 体化。下面一些因素决定供应商的影响力：(1)供应商所在行业的集中化程度。(2)供应商产品的标准化程度。(3)供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。(4)供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。(5)供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。(6)供应商提供的产品对企业产品质量的影响。(7)企业原材料采购的转换成本。(8)供应商前向一体化的战略意图。9. 2. 2购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响 行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：(1)购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很 大比例。(2)卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。(3)购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在 经济上也完全可行。(4)购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能实现前向一体化。以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买。(2)产品的标准化程度。(3)购买者对产品质量的敏感性。(4)替代品的替代程度。(5)大批量购买的普遍性。(6)产品在购买者成本中占的比例。(7)购买者后向一体化的战略意图。8. 2. 3新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，希望在已被现有企业 瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场 份额的竞争，最终行业中现有企业赢利水平降低，严重的话还有可能危及这些 企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两个方面的因素，即进入新领域的障碍 大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道 开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支 配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资 源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方 面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。(1)规模经济(Economics of Sca Ie)随着经营规模的扩大，单位产品成本呈下降的产业特性。产业的最低有效 规模越进入障碍就越大，如图8-2所示。a8-2规模经济单位产品成本每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规 模经济往往突出表现在不同的环节上。(2)差异化程度差异化指的是产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化程度越高，进 入障碍越大。例如，独特质量与性能、品牌、形象、服务、产品组合等。(3)转换成本转换成本，即顾客或买方的转换成本，是指顾客为了更换供应商而必须付 出的额外费用。转换成本包括：重新培训自己的员工所需的成本：新的辅 助设备的成本：检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者 提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的 角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价等。(4)技术障碍包括专利技术、专有技术和学习曲线。学习曲线，即随着时间的推移，单 位产品成本呈下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业 享有特殊的、与规模无关的成本优势。(5)对销售渠道的控制企业独自建立的分销渠道、良好的合作关系和声誉、品牌等，如汽车的专 销商体制。(6)政策与法律国家政策对某些产业进行保护，如金融业。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小， 则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。 总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带 来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。8. 2. 4替代品的威胁两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从 而在它们之间产生相互竞争行为。这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响 行业中现有企业的竞争战略。第一，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方 便接受的替代品而受到限制。第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量，或者 通过降低成本来降低售价，或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的 目标就有可能受挫。的三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低，质量越好，用户转换成本越低，其所能产生的竞 争压力就越强，而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考 察替代品销售增长来，替代品厂家生产能力与赢利扩张情况来加以描述。 识别替代品分为以下几个步骤。1 .列出替代清单例：电子书的替代与互补产品。(1)图书馆的阅览设备：2 2) 口袋丛书：(3)英语学习用书。3 .如何使替代清单完整(1)顾客的需求是什么？(2)哪些产品能够满足这些需求？(3)它们的功能特征是什么？4 .产品的价值是通过一组性能表现出来的价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能。价值可以通 过“价值曲线”来描述。决定替代品压力大小的因素主要有：(1)替代品的盈利能力。(2)替代品生产企业的经营策略。(3)购买者的转换成本。8. 2. 5行业内现有竞争者的竞争大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业 整体战略部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞 争对手的优势，因此，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对 抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广 告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就 是：行业进入障碍较低，势均力敌的竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市 场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提 供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低：一个战略行动如果取得成功， 其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱的企业 后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者：退出 障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受 经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括资产的专用 性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和补贴的 各种限制等。行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且 客户须面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要且有益 处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差 异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时（参见工具 HSWOT分析），客户必须进行定位以便因势利导，而不是被预料到的环境因素 变化损害，如产品生命周期、行业增长速度等，然后保护自己并做好准备，以 有效地对其他企业的举动作出反应。根据上面对于5种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营 与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有 利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自 己的市场地位与竞争实力如图8-3所示。ffl8-3 驾L力金侬丝也姓8.3工具特点波特五力分析模型为企业对所在产业进行深入分析提供了工具，有助于企 业了解整个竞争环境，正确把握企业面临的五种竞争力量，制定出有利于企业 竞争地位的战略。总体来看，波特五力分析模型有如下特点。(1)以竞争为导向。波特将企业置于五种力量对立的焦点位置，企业战略的 目的是如何从这五种力量的包围中突围，比较少地考虑企业同其他竞争力量的 合作问题。(2)以现存产业为研究对象。在波特看来，产业是企业环境的最关键部分， 产业结构强烈影响竞争规则及可供企业选择的竞争战略，其分析的隐含前提是 产业界限相对明晰。(3)关注产业赢利潜力。波特提出的五力分