管理咨询经典工具与模型 麦肯锡3层面法.docx

麦肯锡三层面法一一企业设计战略规划实施工具10.1 基本概念麦肯锡咨询公司资深顾问梅尔达德-巴格海(MehrdadBaghai),斯蒂芬科秋StePhenCoIey) 与戴维怀特(DaVidWhite)对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，提出增 长阶梯的概念。他们认为，高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动 和新能力：成功的增长公司强调针对近期、远期的远景和策略，真正伟大的公司是能维持增长 同时追求增长的公司。提出了一套关于了解、准备、启动和保持企业获利性持续增长的方法一 一增长的三层级论，通常称之为三层面论。三层面论是指把企业的业务持续发展的进程分解成3个阶段，如图10-1所示。拓展并确保核心企业必须不断地开展业务增长各种活动；必须以对现在业务 的同等关注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新 建业务和未来可选业务之间作出协训平衡图10/三层面论三层面论分解的3个阶段，显示了不同的水平: 第一层面是守卫和拓展核心业务：第二层面是建立即将涌现增长动力的业务； 第三层面是开创有生命力的未来业务。公司实现增长就必须同时管好增长三层面。此后，三层面论在增长炼金术一书中得到了进一步的阐述和拓展。麦肯锡三层面论的核心是企业在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发 展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。10.2 内容分析10.2.1 主要内容这一理论从3个层面来理解和规划企业的业务进程，每个层面代表了开创和发展业务的不 同阶段，而每个阶段也分别要求不同的业务举措和管理技能与之相适应。三层面增长理论认为, 所有持续健康增长的企业要综合平衡管理企业的3个层面的业务。3个层面的活动企业必须同时 并举，而不是按时间顺序脱节地递延。在3个层面上建立和管理好一条连续不断的更新企业管道，是企业实现持续健康增长面临 的中心难题。与三层面有关的因素，如图10-2所示。发展新业务拓展并确保核心 事业之运作关健成功因素注重绩效 营造创业环境独特的比争优势评估标准利润投资资本回报率(RolC)营业收入净现值(NPV)选择权价值所需人才企业经营者企业创建者前盼开拓者能力完全结合现状的实力平台自行发展或从外部取得能力所需能力可能不定图102与增长三层面有关的一些因素第一层面包含了处于企业心脏位置的现行核心业务，它带来大部分的利润和流动现金。在第一层面，关注的重点是利润、现金流量、投资回报率以及运营成本和生产率等，需要 实施者和行动者；需要思考的是核心业务是否带来足够的赢利，以支持投资？今后几年内是否有强烈的业绩指导方针，增加利润创收？成本结构是否具有竞争力？经营 业绩是否稳定？销售份额是否增长或保持平稳？是否做好充分的自我保护，免受能够改变游戏 规则的新竞争对手、新技术和新法规的侵犯？第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。企业管理的重点要 是维持住竞争地位，并挖掘出核心业务的所有潜力。第二层面包括正在崛起的新兴业务，是公司持续发展的成长引擎。与第一层面的业务有一 定的连动关系，通常表现为追求收入和市场份额的增长，代表着现有业务的拓展方向和发展新 领域，是企业修建的新的收入渠道。在第二层面，关注的重点是市场份额、新客户数量、收入增长以及资本投资效率和预期净 现值等，需要创业者和开拓者：需要思考的是这些新业务在市场上是否走势看好？是否准备增 加大笔投资加速其增长？投资者对这些业务的信心是否在上升？这些新业务是否在吸引了其他 企业？第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，要不断追 加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务。第三层面则包含了未来业务和远景，它是企业未来发展的方向和业务选择的种子，是公司 永续经营的发展引擎。在第三层面，关注的重点是待选项目估价、转为实际业务的速度、可选项目数量以及回报 大小和成功概率等，需要非常规思考的先行者和探索者。需要思考的是企业是否给出时间来考 虑增长机遇和产业演进问题？是否已开发出振兴现有业务和创建新业务的大量待选项目清单？ 和去年、3年前、5年前相比，这些待选项目是否大有不同？是否想出有效方法来把这些待选项 目变成新的业务？对于这些待选项目，是否采取具体的、可以量化的最初步骤？第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通 过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点。促进企业持续增长的关键，在于开发一套完整的方法来使当前业务、新建业务和未来业务 之间保持良好协调和动态平衡。业绩不佳的各个企业的问题，并不主要在于有无增长的可能，而更多在于是否做好了应对增长挑战的准备。要想实现持续增长，各企业必须将各种业务科学 化和制度化，并且能够成功地管理各个不同成熟阶段的增长项目。10.2.2 三层面论的精髓及要点如表10-1所示。表101三层面论的精髓与要点序 号精ta要 点1准确诊断研究表明，绝大多数的公司缺乏限套齐全的信级建设。只有准确诊断，才 可以对症下药。弄明白企业发展中的强势和弱势、机会和风险，经理人员 才能弄清如何将增长项目进行先后排序2奥定基础获利性增长可以赋广企业活力，营造出一个振奋人心的环境3阶梯架构所彳f用阶梯模式成功地获得增长的公司都分四个阶段：培仃般初的增长选择 项目；测试这一业务的模式；复制和拓展这一业务；保证获利可能性4循序渐进想要开发第三层级所选项目，使之成为核心利润驱动力，企业的管理人员 面临两大难题：一是市场的不确定性，二是企业的技能、资产和关系存在 差距成功的增长企业处理这些问题的典型方针是，不采取莽撞突进的行 为，而采取一系列经过测算的步骤。每一步使企业向最终目标更接近一 点，让现金流行使它们自身的权利，增强综合能力，为企业拟定进一步的 发展作准备。尽管没有哪一个单独的阶梯效果特别显著，但将其联结成循 序增长的阶梯时,便能创造出爱撼人心的结果（续表）序 号精 IM 要 点5层级管理第一层级在于优异的竹押° 个增K阶悌已成熟至进入到第一层级,起初的 故略远见早已被竞争对手识破，Y期的定位优丹也可能丧失殆尽.为了生 存.增强可预见性和揖任心，在经营、计划和预注制定中执行严格的纪律十 分必要6第二层级的城频是抢在竞争对F之前充分利用远见。时间是关博,焦点移向 迅速建造阶林和确立定位优势.片非骊风险的增大而变得E快，需尊巧机立 断，加大投资。第三层极的n标是寻求新的机遇,形成故略远见.只有当公司为了使未上的 选择确实可靠而采取周擀步骤时,才能体现这种故略远见，没行什么成堤或 体，只有交谈、研究、沉思、上同行联络、结成联制以及小规模投费试行6三级统筹:个层级的开发项目将会在不同的时间段中给企业带来【可报.然而，当它们 作出回报时,和当初它们需要管理了注重和投资时完全是两个样子这将导 致企业极易认为策划未来层级的力可以柏缓。这将是一个危险的错误.它把 增K管理中的创建业务任务同短，中，长期计划工作混为一谈了 计划工作 的要旨在于审慎地把某些活动推迟到中期和后期去做正相反，管理三个层 级的目标则是不管它们的成熟阶段如何，都要并行不悖地加以发展.三个层 级必须同时开展而不是依次进行10.2.3 三层面的增长三层面的增长内容如表10-2所示。表102三层面的增长第一层面第二层面第三层面业务类型核心业务是现有利润来源新业务推动利润增长建立未来业务的可选方案管理要点放松渐进型增长，当业 务下降时梃升管理水平培育种子业务，集中所需 要的能力，推动建立种子 业务的主动性未来增长的源选择（想法、关系、 资本）和商业观点的可行性基本点最差的业绩和盈利能力最快的增长和资金效率增长潜能在多种情形下的适应性10.2.4不健康的增长模式不健康的增长模式如表10-3所示。类型健全（J）不健全（X）说明全面受困第一层面（×）,第二层面 （X）,第三层面（X）核心业务业绩不佳，更新通道无所作 为，没有新业务来挽回频势，受到投资者 的蔑视失去增长的 权利第一层面（×）,第二层面（） O第三层面（）过量开发新业务，忽视对核心业务的维 护，无法为驱动增长提供资金支持失去未来盈 利能力第一层面（J）,第二层面 （X）,第三层面（X）过度重视核心业务而忽视了对新兴业务 的开拓，导致赢利短期化，危机即将出现试图开创新 未来第一层面（×）,第二层面 （X）,第三层面（J）:或 第一层面（×）,第二层面（J）,第三层面（X）虽然拥有前途广阔的第二层或第三层面 业务，却没有具有生存力的核心业务，难 以为业务层面的转移提供足够的财力没有开发未 来第一层面（J）,第二层面（J）,第三层面（X）在第一层面有可观的收入，并在第二层 面有大有希望的业务，但没有第三层面的 待开发业务，将引起未来增长的停滞产生观念但 没有新业务第一层面（J）,第二层面 （X）,第三层面（J）虽然拥有强大的核心业务及第三层面众 多待上项目，却没有将待上项目变为实在 的业务，产生虚假的繁荣10.2.5界定三层面是否平衡的要点实现3个层面的平衡配置意味着随时可以启动一部增长的发动机，以推动企业持续增长。由于第三层面的项目命中率较低，需要大量备选项目供挑选并培养为第二层面的业务；而 第二层面的业务也需经过市场检验才能提升为核心业务；因此，3个层面的平衡布局呈现为漏 斗形的开发更新通道。具体的平衡点应视各企业的实际情况而定，考虑以下诸因素。1 .产业演进的步伐在快速变化的产业中，第三层面可能就是两三年内的事情。相对于现有业绩，在更新管理 中有些什么可供选择的产品更为重要。对于软件公司的价值评估，由于大部分受到未来价值的 驱动，所以特别强调第二、第三层面的项目。与此对应，演变较为缓慢的基本材料行业，也许 在10年内都看不到第二层面。对于这些行业而言，平衡就意味着在第二、第三层面只有数量较 少的有前途的项目。2 .不确定程度与演进步伐有关的是产业中的不确定程度。意想不到的环境变化可能威胁到核心业务，但 也为各种机遇打开大门。源于整合和新技术的不确定将使竞争态势可能更为复杂，使得拥有建 立业务的机遇更少。拥有的选择机会越多，战略的灵活性就越大。3 .管理和财务能力如果一家公司没有足够的财力和管理时间来建立新业务，它的增长方案就可能成为一次失 败的尝试。公司能够倾注在增长的财务手段同时拥有的管理才能越大，在第二和第三层面上的 项目就越多。所有谋求快速增长的公司都应尽量充分发展，但同时也不能让增长项目削弱第一 层面的业务。4 .股东期望值如果一家公司的投资人愿意接受大起大落的行情，它的平衡界定就向后倾斜，并且支持在 第二、第三层面上的投资。第二、第三层面的项目产不出多少利润和现金流量，二者的同报比 第一层面要不确定得多。5 0.3分析运用3个层面的业务分别在短期、中期和长期给企业带来利润回报，所以企业必须对其同时开 展管理而非依次管理。即拓展和守卫目前的核心业务，同时建立即将成为中期经济增长点的第 二层面业务，并物色能确保公司长期发展的新兴业务。可以根据各企业的业务特点，选择一定的维度来划分3个层面，如以不同的市场、不同的 产品、不同的目标客户甚至不同的产业作为划分标准，确定3个层面的业务内容，并配以适当 比例的资源，同时管理好3个层面，确保企业的持续增长。对于企业来说，要成功地进行3个层面的增长，一个宏伟