如何撰写政府质量奖自评报告.docx

如何撰写政府质量奖自评报告近些年越来越多优秀的组织申报政府质量奖，在申报的过程中，自评报告是至关 重要的一环，那么怎样才能写出一份高质量的自评报告呢？以下几点提示仅供参 考：1、什么是自评报告？首先要对自评报告有一个正确的认识，很多组织都认为自评报告不就是一份总结 报告，还需要花很多人员和精力去撰写吗？实在不行就从网上找些参考模板，依 葫芦画瓢的写不就行了，但是往往得出的结果并不如意。自评报告是组织在宣贯 卓越绩效准则一年（或多年）以后，依据卓越绩效准则和成熟度评价方 法，进行自我评价，形成全面的自我评价材料，是组织对自身发展情况的一次全 面检查，通过自评报告来发现组织存在的优势和不足，为组织的持续成功提供改 进的方向。所以宣贯卓越绩效准则是前提，自评报告是卓越绩效准则在 组织推进后的一个自我评价结果。2、理解准则卓越绩效准则本身具有一定的高度和难度，它为组织提供了一种经营管理框 架和评价工具，虽然政府相关部门也定期组织免费的培训，但是因为培训的时间 较短，前期也没有进行企业调研，还要兼顾不同成熟度的组织，所以培训的针对 性往往难以达到申报组织想要的效果。因此，建议申报组织聘请专业的老师或团 队进行系统的培训，深入的理解标准，为撰写自评报告打下良好的基础。3、要站在评审员的角度、立场上来撰写自评报告自评报告的撰写要站在评审员的立场上来考虑，要提前策划、梳理模式框架、突 出重点、亮点，比如我们认为自己在绩效管理上是个亮点，那么从组织简介 到其它七个类目就都需要把组织绩效管理的特色、重点、亮点写进去，给评审员 一个较好的印象，同时也能让评审员在第一时间抓住组织的优势在哪里。4、熟悉自评报告撰写的方法“过程”的评价标准描述的是A-方法，D-展开，L-学习，I-整合，方法包括在 实施过程中所应用到的方法有哪些，方法的有效性、系统性如何，是否导致了好 的结果。展开是指方法实施到什么范围、什么程度，也就是广度深度如何，方法 是否持续的应用，是否展开到所有适当的工作单位里；学习的意思就是如何进行 评价、改进，包括创新；整合可以理解成与此条款相关联的组织简介中的关键要 素以及有关的其他条款的整合程度，比如组织的文化（愿景、使命、价值观等） 与战略目标的关联如何？方法、展开比较好提炼，学习、整合相对比较难提炼出 来，这与组织目前的管理成熟度有很大的关系，但往往想要获得高分，这是一个 突破口。“结果”的描述是水平-Le,趋势-T,对比-C,整合-1,也就是要梳理组织在本 行业内或者行业外，目前处在一个怎样的绩效水平，发展的趋势如何，与竞争对 手或者标杆对比是怎样的结果，结果指标（要进行细分）与重要绩效要求之间的 匹配程度是怎样等等。5、逐条梳理在编写自评报告前要对照标准条款进行逐条梳理，梳理的方法也比较简单，可以 列个表，如下表所示。标准条款要求方法展开学习整合典型案例指标、荣誉6、突出重点在撰写自评报告时，既要面面俱到，更要突出重点，展开组织的亮点，展示组织 的特色。重点领域、亮点和特色的地方，需要花更浓重的笔墨去描述，不仅要有 方法，更要有展开、改进和整合，还要有很好的结果展示，图片、证据和案例的 展示也可以强化和放大亮点，给评审专家以深刻印象。7、得分技巧形式上：图文并茂、详略得当、逻辑清晰、语言精练、形式统一、前后对应、特 色鲜明、风格一致；内容上：全面覆盖、内容丰富、引用恰当、安排合理、亮点突出、发掘深入、主 线清晰、适当提升；版面上：精心设计、色彩统一、布局合理、简洁明了、干净整洁、无错无漏、图 文清晰、间距合理。8、整合提升，抓住主线事实上，我们认为，卓越绩效准则内部最少存在有五条主线，即文化主线：领导 文化引领,文化支持战略执行,顾客导向文化牵引发展,绩效文化促进战略落地， 员工文化引导契合，运营文化提升执行力。战略主线：战略支持愿景实现，战略 指导行动计划展开,顾客推动战略制定,绩效监测战略执行,员工创造战略机会， 运营落实战略行动计划。绩效主线：领导绩效提升治理系统，战略绩效监测战略 进展，顾客绩效驱动企业发展，绩效测量绩效校准方向，员工绩效提升能力，运 营绩效落实结果。还有创新主线和风险主线等，有兴趣的可以深入研究或与我们 进行沟通交流。总之,在撰写自评报告的过程中要牢记这五个主线进行整合提升。成熟度评价的理解一一以企业文化建设为例卓越绩效模式通过成熟度评价来促进组织不断改进其管理和提升其绩效， 在评价过程时采用方法（A）-展开（D）-学习（L）-整合（I）的方式来评价， “方法”要求组织建立完善的规章、制度、流程和管理机制，在评价“方法”时， 主要评价“方法”的适宜性、有效性和系统性，即“方法”是否合理的回应了标 准要求，是否真实有效并能产生好的结果，是否可以重复，是否是基于事实而应 用了 “方法”。例如，构建企业文化，如果仅仅是董事长讲到了一次话提到了企 业文化的重要性，这个讲话的方式就可能不是系统的方法，因为领导今天讲，不 一定明天讲，也不一定明年讲，如果建立了一个系统的机制或制度，要求高管都 要定期宣讲企业文化，那么这个“方法”就更系统，因为它可以重复，不以领导 人的变换而轻易发生改变。“展开”说的是“方法”应用的深度、广度和一致性。方法是否得到了一贯的应 用（例如，是否连续3年以上都是这样做的），方法是否只在某个部门、某个单 位应用，还是覆盖到了所有需要覆盖的部门。例如，高层领导宣讲企业文化已经 建立了机制，但是不是在宣讲的过程中，受众覆盖到了所有的部门、单位，宣讲 的这个方法是否是可以分层、分级进行宣讲。“学习”实际上讲的是基于评价和改进的循环来不断改善方法，不断创新，并将 改进创新的成果分享到相关的部门和过程中，我们都知道PDCA循环，“学习” 本身是对前面“方法”和“展开”的改进，“方法”在应用过程中可能会出现不 适宜、不系统、效果不好的地方，就需要对“方法”本身进行不断持续改进，“展 开”有时候可能不够充分，有可能没有坚持去做，这些都是需要不断改进的。改 进后的成果，可以进行固化，分享和推广，这些都是学习的内容。例如，企业文化用高层领导宣讲的“方法”时间长了，可能效果不是那么好，因 为自上而下的宣贯可能缺乏自下而上的互动，我们就改进了企业文化建设的方法, 除了高层领导宣讲外，每年设置一个文化主题，开展文化主题建设，设置文化主 题建设这个方法形成了管理制度、管理规范，每年定期做，文化主题下面有多种 多样的活动进行支撑，覆盖所有的部门和单位，这就是对“方法和展开”的改进， 也就是“学习”的过程。“整合”是指与管理的其它目标、计划、过程等之间的融合和相互促进，还是以 企业文化为例，前面提到了企业高管宣讲企业文化的机制，也提到了每年设置文 化主题，开展文化主题活动的例子，那么我们的企业文化是为了什么呢？假设今 年的主题是“责任和担当”，这个是与我们的核心价值观、命运共同体相关的， 目的是为了其他有关工作服务的,这就实现了一定程度的整合。也就是说,方法、 展开和学习不是为了本身而开展，是为了与其他管理方面进行相互关联、相互促 进，提升整体绩效。评价结果的时候，卓越绩效运用水平(Le)-趋势(T)-对比(C)-整合(I)来评价， 水平就是指组织当前绩效的水平，例如员工对企业文化的认知度、赞同度、参与 度等；趋势是指连续三年以上，这些指标反映的变化走向，是逐步上升，还是逐 步下降，还是波动较大；对比是指与竞争对手、标杆或行业的领先者进行比较， 卓越绩效强调标杆对标管理，通过与竞争对手对比和标杆对标，发现差距，不断 改进；“整合”是指组织取得的结果要与前面的过程要对应，例如假设前面过程 中提到了关注企业文化在中高层管理者中建设落实的情况，那么后面就要测量对 应的结果，并通过测量结果来促进下一轮的持续改进，这些改进可能要落到中高 层管理者的个人绩效、领导力、个人晋升等过程中。这个过程就是整合。