集团党委书记在2024年度预算启动会上的讲话.docx

集团党委书记在2024年度预算启动会上的讲话各位同事们：全面预算管理是企业战略落地、管理提升的重要抓手。 正所谓“要想明年过得好，战略和预算要做早”。同时， 国家层面也对全面预算体系承接战略做了重要指示，2022 年3月2日国务院国资委印发关于中央企业加快建设世界 一流财务管理体系的指导意见要求“完善纵横贯通的全 面预算管理体系，建立高效的资源配置机制，实现全面预 算与企业战略、中长期发展规划紧密衔接"。所以我们今 天在这里召开2024年的集团预算布置会。主要目的是促进 各BG、BU和各部门对于明年的经营工作早作打算、早作谋 划。回头看，2023年集团各项经营指标都取得了不错的成 绩，各事业部也实现了不同程度的有效增长，尤其是部分 新兴业务单元实现了新的突破，这些成绩的取得，是全集 团各级管理人员和员工共同努力的结果。在肯定取得成绩 的同时，我们也更要清醒地看到，宏观经济的不确定性、 医药行业与消费市场的结构性调整等因素将给我们带来新 的不确定性和新的挑战。今天战略管理的同事对宏观经济形势做了全面的分析, 总结得很好，我想在此基础上，我们也要更多关注我们的 行业，关注我们的竞争对手，关注到微观的变化，让我们 的分析更有精准性，更能牵引和指导各业务单元下一步的 工作，真正发挥战略的前瞻性和导向性作用。我赞同前面 首席财务官马加总讲的内容和整体部署，也同意财税中心 杨帆总提出的明年总体预算编制的安排，希望在座的各位 要紧密结合本次会议的精神，细化明年的目标及措施，部 署好各项重点工作。借这次集团召开2024年预算启动会的 机会，我想从聚焦战略落地、推动财务转型、强化财务管 控、推行全面预算管理等几方面谈谈我的几点想法、建议 和要求，也是和大家一起分享。一、实施“全面预算”管理，分解、落实、承接好集 团的发展战略战略是全面预算开展的重要指引，全面预算是战略落 地执行的重要手段，也是一项非常实用的战略管理工具。 美国著名管理学家戴维奥利指出：全面预算管理是为数 不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中 的管理控制方法之一。目前这个理念得到全球国内外大型 优秀企业的一致认可与实践。通过打造战略导向下的全面 预算管理体系，推动战略管理和全面预算串联贯通，关闭 战略与执行之间的业绩差距和机会差距，实现战略的有机 生长和业绩的有序增长。对于白药集团大的战略方向、发 展模式、业务布局和管控重点等，我和董明总以及各位集 团领导都在持续的思考和不断的探讨，大的方向是一致的, 那就是“该聚焦强化的要聚焦强化、该弱化放手的就要弱 化放手”。借此次全面预算会议，我建议：一是预算编制 要做到“上下对齐”，以集团战略为导向，服务和支撑集 团战略落地。各事业部BG和业务BU要以集团2024年的战 略目标作为全面预算编制基础和导向，聚焦各自在集团整 体大战略下的差异化功能定位，通过预算的编制强化板块 的功能定位，进而支撑集团战略的分解和落地。同时，全 面预算编制也是对集团战略优化和校准的最好机会，通过 预算的编制，可以为完善和修正集团战略提供新的视角， 也希望大家将这些发现有效梳理和归集，作为战略优化和 管理提升的素材和依据。二是预算编制要“左右对齐”， 预算要聚焦和支撑主责主业发展。财务预算和业务发展是 并行的双螺旋，全面预算的编制要和主责主业互相支撑耦 合发展。我们过往的发展实践证明，围绕和聚焦核心主业, 才能不断形成和巩固核心竞争力，才能取得持续的成功和 有效发展，才能赢得客户和资本市场的认可。建议借此次 全面预算的机会，认真梳理和复盘过往战略上的一些探索 和布局，该收缩的要收缩、该调整的要调整、该终止的要 终止，这个工作要抓紧实，不能回避。三是预算编制要做 到“长短对齐”，平衡好短期预算及中长期预算。短期预 算目标既要设定为“努力跳起来可以触及“，更要服务于 中长期预算目标。中长期预算目标要有挑战性，不能陷于 保守、甘于平庸、自我陶醉、自我放松。所谓“求乎其上, 得乎其中；求乎其中，得乎其下；求乎其下，得无所以”，讲得就是这个道理。总之，2024年的预算编制工作和具体执行落实，首先 就要贯彻战略引领的基本原则，各BG、BU和职能部门都要 服从全局，找准定位，按照集团要求，按期保质做好自己 单位和部门的预算工作。二、推进“业财深度融合”，做好经营管理的“指南 针”，加快从“核算型”向“价值创造型”财务转型财务要不断转型，这是企业高质量发展的必然要求。不能仅仅满足于传统的做法，要勇敢地跳出会计界，走出 财务室，要主动融入到全价值链管理的过程中创造价值。 企业财务的使命和目标我认为就是提高企业经济效益和为 企业创造价值，各企业财务部门要围绕使命目标，找准定 位，精准发力。管理会计，顾名思义就是“为管理服务的 会计，也是基于会计的管理”。如何更好地推动财务转型, 我这里强调两点：一是要坚定不移推进管理会计实施，要 坚持三个导向。问题导向。管理会计就是要深度融入业务、 了解业务、熟悉业务、赋能业务解决具体决策问题。我常 常建议要“先算后干”，偶尔“边干边算”，而“先算后 干”就要靠业财融合。同时也要兼顾效率，帮助公司产业 链整体价值提升，实现价值的最大化。成果导向。做好管 理会计要学会总结、提炼相关成果，并进行成果的标准化 和输出，指导全产业链的工作，同时也要总结整个集团存 在的共性问题，把各BG、BU中的好的经验在全集团进行推 广，在更大的范围上实现产业链价值提升。系统性、全面 建设规划。特别是几家大的生产经营单元，要在全面预算 管理评价与绩效考核方面进行更深入、更细致的学习和研 究，制定运用方案，建立全面系统的管理会计体系，让管 理会计思维覆盖公司经营的各个方面，真正实现“指南针” 的作用。二是要从核算型会计思维向管理型会计思维转变。 未来的核算工作会通过标准化流程，被信息化、智能化取 代，财务人员不能满足于只做“账房先生”，要不断强化 管理会计的思维和能力，不断去实践和学习。但要注意， 不是说核算不重要，核算是基础，管理会计思维是更高的 要求，也是企业发展的要求。怎么理解管理型会计？我谈谈我个人的观点。管理型 会计是帮助企业赚钱的会计。要告诉公司怎么做才能赚更 多的钱，不管是降成本也好，还是拓展业务也好，或者是 提升效率也好，要支撑项目的决策和领导的重大决策。管 理型会计也是过程参与的会计。管理会计一定要全面、深 入融入到业务的全过程。财务人员要大胆主动和业务部门 融为一体，理解和熟悉业务，要与各个业务部门“打成一 片”，以会计专业知识和能力帮助大家出谋划策。各板块 的总经理和业务领导要加强和集团财务的有效沟通这 就是业财的深度融合。这也对我们的财务人员提出了更高 的能力要求，要掌握沟通、协调、人际关系处理、领导力、 跨职能团队等多方面的技能。总之，我们的财务人员在未来的工作中，要更加注重 信息的相关性，要大量地运用预测财务数据来描述未来的 经营情况，唯有如此，才能在行业景气的时候我们比别人 盈利更多，在行业不景气的时候我们比别人更耐得住冲 击。三、聚焦主业发展，通过“全面预算管理”夯实项目 投资和研发创新两个关键领域，更好支撑战略发展借此预算会的机会，结合我们白药集团的发展战略要 点，这里我想着重强调下全面预算在投资管理和研发创新 两大职能上的想法和建议。项目投资“拉”动战略项目落 地，研发创新助“推”战略项目落地，这两块是我们现阶 段需要高度重视和重点关注的。一是在项目投资上要聚焦 主业、科学决策、审慎管理。第一，投资不能脱离我们的 战略和主业。所有的投资项目必须在战略的框架下，也要 随着战略不断复盘、不断优化、不断调整而进行动态调整, 要保持高度的一致。第二投资要强化前期的研究和论证。 要扎实做好投资项目的前期调研和论证工作，无论是股权 投资还是固定资产投资，一定要有完整的可行性研究报告 为基础，按程序逐级提交、研讨、论证。防止或尽量减少 项目决策的随意化，一定杜绝决策“拍脑袋”、执行“拍 胸脯”，考核“拍屁股”。要严格遵守程序，重视流程化 管理。要充分重视内控和审计工作，完善的内部控制和审 计体系能够提高企业财务质量、优化内部资源配置，更好 地促进企业的健康发展。二是在研发创新上要注重有效的 价值创造，研发要聚焦主业、要支撑战略，更要有价值创 造。“科技是企业战略发展的基石”。企业的最终竞争， 拼的是创新，尤其是对于我们白药这样的百年老店，业务 的可持续健康发展的大前提都是科技创新能力的有效支撑。 当前，白药集团的技术创新能力还有显著的提升空间。亟 需明确战略导向下的短期、中期、长期技术创新方向和目 标，围绕主业和优势，系统化推进技术创新工作。亟需加 大高端人才引进力度，注重引入人才的精准性，能够心无 旁鹫的投身研发创新，能有效支撑和解决集团目前研发体 系的核心问题，并营造良好的研发创新文化，提高研发人 员的荣誉感、获得感和使命感。亟需构建和白药集团发展 阶段和产业特点相匹配的研发创新激励体系，发挥考核激 励“指挥棒”作用，提高研发考核激励的精准性和有效性。 亟需加大研发投入强度，尤其是对于关键产业、重要领域、 核心产品的研发投入强度。亟需搭建符合和支撑集团战略 发展的研发创新平台，推动内部研发资源的科学、有序整 合，实现研发资源的聚焦，并优化和理顺创新管理制度、 流程和机制。通过全面预算管理的有效实施，促进集团内资源的优 化配置，做好投资管理和研发创新两大核心职能，一 “拉” 一 “推”加快集团战略发展的有效性和实效性。四、完善全面预算闭环绩效考核体系，提升集团财务管控水平在全面预算的闭环管理上，要以全面预算分解目标， 作为经营目标的指导和刚性的约束。确保在战略执行过程 中，不走样，不发生重大偏差。“三分战略、七分执行”， 要化战略为行动，确保企业发展战略和经营目标的实现。 基于此，在这里我提几点要求：一是要科学分解目标，优 化考核指标体系，增加战略目标实施落地的考核权重。各 级财务管理团队要与业务部门密切配合，对战略目标要进 行层层再分解。宏观分析下，重视行业研究和竞争研究， 对战略进行量化分解；要保证基层的KPl团队个个背指标， 要加大承接战略的指标考核权重。二是要发挥好考核与激 励指挥棒作用。我们白药集团的考核与激励工作一直做得 非常好。一个合理的目标，是大家跳起来摸得着的目标， 也应该是一个与战略落地紧密联系的重要指标；指标不在 多，而在精，分级、分层、分类，尽量精准，要让每个人 都一眼就看得懂。对未来薪酬的激励，马加总也说了很多, 就是要加大考核和分配的力度，对于考核分配的公平性， 要关注工作能力、业绩和态度，要让干出成绩的人真正得 到实惠，通过企业发展让员工感受到归属感。现在全集团 的绩效水平和薪酬标准不低，但绩效考核还不够精准、精 细、精确，权重分配也有改善的空间。要发挥好激励的指 挥棒作用，更要注意考核分配的科学性；如果激励的力度 不小，那具体考核的权重更要科学合理；绩效考核要能够 让关键岗位上的各级经营管理者都能够“自我加压、勇于 担当、拼搏奋斗、达成目标”；考核体系要能够让不称职、 混日子的人被淘汰出局。我们要对照国家对国有企业“一 利五率”考核指标的具体要求，向优秀企业对标看齐，努 力成为标杆企业。三是要强化提升集团财务集中控制力度。 要进一步加强集团化财务管控力度，有效防范财务风险， 加强内部控制，提升综合效益。这里我建议集团层面按照 季度召开经营分析会，由每个BG、BU的负责人进行专题汇 报，对目标完成情况、重大事项执行进度、存在问题等进 行针对性的复盘和分析，提高集团总部对各业务板块战略 执行的监控和督导能力。要让财务管控体系不断适应云白 药战略管理和改革要求，最终实现整个集团利益最大化。五、2024年预算要自我加压，要体现出敢于担当、拼 搏奋斗的积极精神首先，各单位在编制预算中要自我加压，要充分挖掘 内部潜力。一方面要积极开拓市场，制定出更有挑战性和 激励性的目标，要防止按传统增长方式来确定，防