医院信息系统项目监控阶段项目管理.docx

医院信息系统项目监控阶段项目管理监控阶段是跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的 计划变更并启动相应变更。监控管理从项目开始到项目结束一直 存在，通过有规律地观察和测量项目绩效，识别出与项目管理计 划的偏差，持续性的监控使项目团队得以洞察项目的进展情况、 健康状况。监控并不局限于某个阶段，项目本身可能同时并存多 个阶段，监控需要对多个阶段进行协调，以便采取纠正和预防措 施。项目计划作为项目执行和控制的基准，监控的目的是将实施 状态和结果与计划基准进行比较，如果出现偏差则及时进行纠正 和变更。监控阶段项目管理内容由于医院信息系统项目存在较多的不确定性，所以必须加大 监控力度。监控阶段项目管理的主要内容有：经常确认需求是 否超出项目范围；项目是否已超出规划的时间表；项目各子 系统实施质量如何，要进行项目干系人调研；要排除对项目不 利的人员，或满足他的期望或限定他的权限；要监控项目存在 的风险，尽早进行规避或做好应急预案。编制监控日报、周报和 月报，出具绩效报告，向项目干系人报告项目状态项目进展和存 在问题及解决方案等。监控阶段项目管理重点和难点1 .在医院信息系统项目中，监控重点在于确认范围和控制 范围。由于医院信息系统软件子系统命名没有统一规范，每个子 系统的功能也存在较大差异，而医院信息系统项目在方案、招标、 合同等方面很难确定每个子系统的功能细则和实现方法。在这个 灰色地带就是用户和公司经常发生意见分歧的地方。越早确认范 围对项目越有利，因为后期范围变更可能打乱以前的流程和操作 习惯。确认范围的方法，首先根据合同内容确定大范围，然后再 根据HlS公司软件产品确定哪些功能已具备，哪些不具备，对不 具备的功能HIS公司是否提供本地化修改，若HIS公司接受则编 入项目范围之内；若不接受，则通过谈判另外增补合同或暂时舍 弃该部分功能。如医院购买了 HIS公司的手术室管理子系统，但 该公司产品没有连接麻醉机功能，公司又坚称合同中没有注明此 项功能，医院要么另外增加采购费用给HlS公司，要么暂时不用 麻醉机功能模块。控制范围，HIS公司站在成本利益的立场上， 当然希望范围变更越少越好，最好仅是公司提供的产品功能。医 院方站在使用者的角度，当然希望软件能帮他们解决更多的问题, 或提供更多的方便。由于HIS软件合同是固定金额方式，所以双 方一个想少做，一个想多做，矛盾的焦点都会集中在对范围的确 认方面。适当控制范围有利于项目进展，对双方久持不下的范围， 可以暂时搁置，先去完成已达成共识的内容，这是有效减少矛盾 的明智做法。2 .医院信息系统项目监控阶段管理的难点是整体变更。几 乎不存在没有变更的医院信息系统项目，因为医疗行业非标准化, 甚至比其他行业存在更多的个性化，所以变更是不可避免的。变 更来源于需求，需求因管理、政策、易用性、流程、质量控制， 甚至个人喜好经常发生变更，同一需求在不同时期，或在不同部 门都会完全不同，所以管理变更难度很大。有些变更已超出产品 基线，需要进行整体变更，如社保政策发生重大变化或社保系统 升级换代，医院信息系统社保接口程序需要重新进行开发。这些 整体变更是政策性的。但有些整体变更则较为困难，例如常规门 诊系统病人就诊流程都是先挂号再分诊，有的医院为了解决挂号 速度慢的问题，创新门诊就医流程，取消挂号，由科室分诊护士 直接进行分诊，小科室没有分诊护士的，则由门诊医生直接接诊。 若门诊信息系统设计是由病人挂号单号作为本次就诊的主键，那 么若取消挂号环节，就涉及整体门诊信息系统的变更。这种变更 将波及门诊及与门诊相关的检验、检查、医学影像等系统的更改， 各类涉及挂号单号的报表修改，这是一项庞大的修改工作，某个 环节出现遗漏就会导致一些流程或数据报表出错。所有涉及病人 主索引的变更影响面都非常之大，HIS公司很难承受这种改变， 除非他们已认识到软件本身设计存在缺陷，计划进行这种大的版本升级，否则HIS公司对这种整体性变更需求一律会拒绝。如何做好监控阶段项目管理项目从启动后即进入监控阶段，它贯穿项目始终。监控是为 了时刻提醒项目的进度、修正存在的问题，保证项目质量、控制 项目成本、控制项目风险，使项目始终向着目标前进。如何做好 监控阶段的项目管理，可以从以下几个方面着手：1 .监控项目范围范围 失控导致项目失败的例子比比皆 是，控制好范围就控制好了进度、成本、质量和风险。若范围扩 大则上述内容都会增大，若再不加以限制，则项目将陷入需求的 “泥潭”，对项目双方都是不可承受的失败。把范围控制在一个 合理的范围之内，始终要强调双方的目标是一致的，不可执着争 论某个范围的归属，项目首要解决的是主要功能实现问题，其次 是辅助功能，最后才是界面友好。若主要功能都不能实现，争论 的价值又何在？另外，将所有需求分为重要和紧急，先做重要且 紧急的需求，缓做甚至不做不重要又不紧急的需求。监控管理的 主要工作就是将项目引入正确的轨道。2 .监控项目进度这是监控的重要工作，每个进度计划表都有设定一个里程碑事件，这就是一个监控重要的检查点。 医院信息系统项目超期是常见的，也可以说是监控工作没有做细, 例如在项目规划阶段，需要审查进度计划的可行性，若审查不严， 则在执行阶段项目超期就在所难免。但大量的监控工作集中在执 行阶段，控制进度既可防止项目滞后，也可防止项目冒进，这会 给项目质量带来问题，引发后期更大的风险。实际管理中可以采 用挣值法来审查项目进度是否合理。3 .监控项目成本 很多HlS公司辛辛苦苦做完一家医院 的项目，最后算来根本没钱可赚，成本意识在HlS公司中较难执 行也是实情。例如修改一张报表到底需要多少成本，每家公司都 可能给出不同的价格，软件是一种特殊的智力产品，不像买一台 电脑、一块硬盘一样在市场上有价可循。项目直接成本就是人员 工资和差旅费，看起来与项目合同差距很大，但HIS公司有很多 隐性成本，例如软件研发费用、市场开拓费用等。不好计算成本 是监控项目成本最大的管理难题。HIS公司可以先计算出每单项 目的大概毛利润，然后再将项目划分为几个阶段，每个阶段大致 投入的人力、物力，从而分摊出项目成本，若投入的人力、物力 在某个阶段超了，则需要重点监控该阶段的成本，发现超出的原 因是否在合理范围之内，从而进行调整或改正。对于医院方来说， 成本也不仅限于项目合同金额，医院投入的人力、场地、时间、 上线期间支出的费用，都是项目的成本，这些成本很少被计入项 目成本之内。4 .监控项目质量 质量管理有很多种方法，监控阶段质 量管理就是针对不同的内容采用不同的方法。如计算机机房隐蔽 工程，必须监理工程师现场检查通过后才能封闭。又如防雷工程 测试，必须在天气晴朗、地表干燥的时候测试，否则测试的数据 不准。5 .监控项目风险风险无处不在，虽然在前期规划阶段已识别出较多的风险，但随着项目的深入、项目环境的变化，新 的风险层出不穷。监控管理工作就是要洞察项目中隐藏的风险， 提前予以纠正或规避。这是项目监控的价值所在。6 .监控项目干系人参与 这项管理 工作与人直接相关, 一个项目必须有人支持，也有人反对，因为项目可能使某些人受 益，某些人受损，受损的一方要么不参与到项目建设中来，要么 阻碍项目实施。监控管理工作是要积极引导反对干系人变为积极 支持人，要找到他们的利益诉求，尽可能在项目中给予他们新的 利益诉求点。或晓以大义，时代在变，旧的流程模式不可能一成 不变，从而降低他们的对立情绪，监控的目标至少不要让这些人 阻碍项目进展。7.监控整个项目工作 监控就像悬在项目所 有干系人头上的利剑，一旦出现不利于项目的事件，监控就要站 出来予以纠正，否则若监控形同虚设，项目管理就无从谈起。