人才培养与人才梯队建设管理办法.docx

人才培养与人才梯队建设管理办法文件编号: 文件版本: 制订部门: 发行日期:SA/0P-2100A人力资源部 202X-7-220财务部的采购中心向产发部0技术研发部口锻冲压部向二次加工部分发部门:0业务管理部0人力资源部0产销协调部0模具开发部0品质保证部0 CNC加工中心受控状态:核准:审核:制订:修订页版本修改摘要修改人修改时间批准人全新改版第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人 才甄选计划及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与 开发计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯 队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的 方式进行循环培养。第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养 政策，及事业部培养专家型技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指 在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部 门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培 养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部 作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的 制定，培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容（-）关键岗位继任者与后备人才的甄选（二）岗位轮换（三）内部兼职（四）人才调配（五）在职辅导，在职培训与内部讲师队伍的建立（六）人才培养的考核评价（七）晋升与淘汰第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司关键岗位继任者和后备人才的甄选通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树 立事业部用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合 素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的 人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同 的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特 质导致了他们的高绩效”的假设。（事业部十二项关键资质：1.沟通能力； 2.分析判断能力；3.计划组织能力；4.管理控制能力；5.应变能力；6.执行 力；7.创新能力；8.领导能力；9.决断力；10.人际关系能力；11.团队合作 能力；12.承受压力的能力。）注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营 销类、技术类、品质类2.参考12项资质定出23项个性指标。3.以上各类 人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念可进行适当调整。（三）综合素质和潜质1 .性格特征；2 .职业倾向；3 .综合能力；4 .心理测试；第九条甄选工具（一）基本条件通过个人材料进行分析（二）关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析（三）综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。第十条 关键岗位继任者甄选关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级 岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20%30%进行 评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定13名候选人，如果事业 部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。第十一条后备人员甄选后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部 某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄 选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条关键岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单一一人力资源部组织对候 选人进行综合评定一一人力资源部策划后备人才的整体培训方案一一培训方案 的实施一一培训效果的反馈。岗位轮换第十四条 轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事 业部培养综合能力较强的复合型人才。第十五条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间有各单 位根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（年度）（一）中高层干部20%,（二）管理、财务、技术、品质、营销类人员20%；（三）后备人才90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。注：轮岗 的前提条件是必须胜任本职工作。第十七条轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除 外）。第十八条轮岗审批（一）事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批一一报人力资源部备案。（二）跨单位轮岗：由各单位提案一一人力资源部审批（三）财务系统人员轮岗：由部门提案一一子公司、财务管理部审核一一人力资 源部审批（四）中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提窠一一人力资源部审核一一报 事业部总经理审批。第十九条 轮岗人员管理（一）岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核， 但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据八（二）轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。（三）轮岗结束后，由轮岗单位根据干部绩效考核管理办法或员工绩效考 核管理办法进行绩效考核，并按【（轮岗时间/12） X 100%】作为轮岗员 工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、职工级别调整、效益分红 挂钩。（四）排除人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。（五）派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴 由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为准）（六）住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补 贴中扣除。注：其中第五、六条仅适用于本部与芜湖公司时间的轮岗。内部兼职第二十条兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部 培养和储备人才。第二十一条适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。第二十二条兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程， 提供相关意见和建议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的 管理。第二十三条兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低 于1天。第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为 主。第二十五条工作开展方式（一）兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入 该部门工作总结计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员 工作计划应报派出部门备案。（二）一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工 作的方式工作。第二十六条人员管理（一）人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属派出单位。（二）审批程序：各单位提案，人力资源部审批（中高层干部和专业技术干部需 事业部总经理审批）。（三）兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知 接收单位，并以文件的形式明确兼职人员职务、职责、权限和工作关系。（四）接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有 责任安排兼职人员的工作。第五章人才配备第二十七条调配的目的消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业 部内部人力资源。第二十八条调配原则（一）符合事业部人力资源整体发展战略；（二）在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；（三）符合员工个人能力和潜力的发挥；（四）优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。第二十九条调配对象因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特 殊岗位或急需人才。第三十条调配申请由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人 力资源部根据提交申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门 进行调配。第三十一条调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时， 事业部人力资源部有最终裁决权。在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设第三十二条在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层 干部外，还须辅导其他部门12名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本 部门员工外，还有责任辅导其他部门12名管理骨干。第三十三条在职培训详见事业部人力资源开发管理制度。后备人才每年必须接收10天以上正 式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的员工培训证书统计数 据为准）。第七章考核与评价第三十四条目的增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。第三十五条考核对象以职能部和二级子公司为考核单位。第三十六条考核周期为一年。第三十七条 考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔，培训及轮岗计划的实施、计划的落实、 人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式有人力资源部另行制定。 第三十八条人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对 象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人 才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。淘汰与晋升第三十九条 目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能 上能下的用人机制，优化事业部干部队伍的素质。第四十条淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5%10%,后备人才每年晋升比例为20%左右。第四十一条晋升条件参照集团和事业部干部管理办法以及其他相关制度 执行。第九章附则第四十二条 本办法由人力资源部制定、解释和修订。第四十三条 本制度自下发之日起正式实施。