浅析国有企业财务管理中存在的问题及对策.docx

浅析国有企业财务管理中存在的问题及对策引言国企深化改革已经进入关键时期，某某年作为国企三年 改革的收官之年，转型升级是必然趋势。国企财务管理在大 数据时代背景下，既需要适应当代经济快速高质量发展要求, 还要由传统财务会计向管理型会计转型升级，最终实现财务 数据能够为企业的决策和业务发展提供有效支持。财务部门 作为企业的数据汇总终端，如能否与业务部门的团结紧密某、 能否对企业数据进行既有广度又有深度的分析、能否准确预 测企业未来发展趋势等是决定国企能否长期可持续良好运营 的关键要素。一、国企及其财务管理的特殊性国企的特殊性国企与一般企业不同，其所有者并不能简单用股东来定 义，准确来说国企是全民所有的，其本身具有生产经营盈利 性与社会责任承担非营利性的双重性质，当非营利性与营利 性有所冲突时，其非营利性将优于营利性。以现下火电国企 经营现况为例，火电企业需贯彻落实国家保煤保供政策，无 论发电是否营利都要以确保疫情期间居民供电为首要任务， 此时国企双重性质发生冲突，其非营利性目标明显处于优先 地位，导致火电国企营利能力降低，市场竞争力大幅减弱。国企财务管理的特殊性国企财务管理体制长期以来都是自下而上“阶层式”集 中管理，在这样的体制下，履职意愿、履职管理及履职环境 成为国企财务管理的重要构成因素。履职管理中，规范的履 职制度及激励机制是转变财务管理水平的基础，规范、干净、 团结的履职环境是前提，“想干事、能干事、干成事”的务实 履职者是核心，履职意愿对国企财务管理起着决定性作用。国企财务管理转型升级的必要性国企改革的最终目标是实现国有资产保值增值。面对国 内经济社会的快速高质量发展，大数据时代已经到来，计划 经济下的粗放、守旧管理模式早已无法满足国企尤其是大型 国企在新时代背景下的新发展要求，只有国企财务管理转型 升级，才能持续推进建设既能适应市场发展，又能与国际接 轨的财务管理模式，进而提高企业财务管理水平、提高风险 管控力、优化某配置，为企业增加经济效应提供有力保障， 故国企财务管理转型升级势在必行。二、国企财务管理转型升级过程中存在问题传统财务管理思维固化，管理模式陈旧粗放，业财融合 度低传统国企管理体制，按人员职级高低自下而上逐级上报, 各部门职责分工明确、职责清晰，而过分强调部门分工所形 成的固化管理思维，导致企业整体财务管理过程中存在的“留 白”。意识层面形成各部门各司其职、独立运行的思想认知， 被“留白”的工作职责，要么无人问津，要么懈怠处理。财务管理陈旧粗放，一方面财务部门定位有偏差。财务 部作为国企核心数据汇集部门，通常定义为服务类职能部门 或后勤部门，财务工作长期以来都是侧重财务基础工作，如 费用报销、财务核算、报表编制等。作为财务数据汇总、分 析的重要部门，这样的职能定位决定了其在业务部门甚至是 企业管理者眼中，就是一个简单的核算环节，而非重要的决 策辅助“利器”；另一方面财务管理又粗又松。企业预算编制 偏重目标导向，脱离市场发展趋势及企业经营现状，最终完 成情况严重偏离年初目标值。成本控制完全不受财务监控， 重大成本支出严重偏离目标值时，无应对措施、无考核机制。 人员管理中本职工作未完成，要么无考核机制，要么设立考 核机制不执行，为“不得罪”人、维系好人缘，成为“吃大 锅饭”模式，打击工作人员积极性，降低工作效率。传统财务管理模式的延续导致大多数财务人员对于业务 环节不够深入了解，缺乏对业务的实质深究、过程监控及应 对主动性，也就无法对业务提供有利的财务支持。从业务部 门角度来看，业务处理与财务核算属于“井水不犯河水”，工 作目标不统一，也就无法从业务整体出发考虑企业经营问题, 由此易引发企业审计、税务等方面风险，造成企业处于被动 局面。以某火电企业机组技术改造转固定资产业务开展不及时 为例。产生原因主要有两方面：一方面，业务人员认为完成 机组技术改造就已完成本职工作，而何时向财务部发起技改 转固申请应根据自身工作进度安排；另一方面，财务人员认 为机组技术改造是业务部门工作，业务部门技改进度不在其 工作考虑范围内，导致技改项目完成却全然不知。像这类由 业务与财务“脱节”导致企业整体财务管理风险的例子在国 企财务管理中还是普遍存在的。缺少复合型财务人才人才培养重视程度不够，缺乏激励机制在近几年的国企中不难发现，财务人员学历较高，但普 遍存在能力单一、综合素质偏低的问题。在国企传统运营模 式下，对于财务人员的培训重视度严重不足，对于财务人员 的职业发展规划目标不明确、体系不完善、措施不具体，对 其职称、注册会计师等激励机制建立不健全，这都是造成财 务人员综合素质偏低的重要因素。某国企培训制度曾规定职称考试不在职工教育经费报销 范围，但同时国企制度里会计职称评定又规定取得会计职称 考试证书是参加职称评定的基本条件之一。这样有些矛盾且 让员工学习成长成为“单打独斗”的制度规定，无法让职工 将个人成长与企业捆绑在一起。以该国企财务人员为例，部 门共某人，平均年龄某岁，某中层干部（中级会计师是提拔 成为中层干部的必备条件之一），其余某均为一般管理人员。 一般管理人员中某为中级会计职称，某为初级会计职称，整 个部门无人评选某级会计师或考试通过注册会计师，由此可 看出只是靠单纯提拔晋升激励员工学习热情是有限的，需要 国企制度的激励，将财务人员学习常态化和终身化。目前该 火力发电国企的职工教育经费制度已在某某修订可以报销职 称考试相关费用，但注册类考试仍然未纳入报销范围且无奖 励机制设置。综合专业能力不足，缺乏创新能力传统国企财务部门日常工作主要是制证、稽核、报表等 基础性财务报告及数据分析，还有年度定期开展预决算、年 审和不定期的巡视巡察、离任经济责任审计等大量财务工作, 繁杂的财务工作一方面造成财务人员疲于应对，只能埋头苦 干，没有业务思考；另一方面国企财务岗位相对固定，缺少 轮岗机制，造成业务能力单一，不能深入研究、全面了解业 务全貌，缺乏主动创新意识和能力，能够推动企业业务发展 的财务人员更是寥寥无几。财务信息化建设力度不足以目前比较完整且在大型国企中运用较为普遍的ERP （企业某计划）系统为例，该企业信息管理系统体现了事前 计划、事中监控的管理思想，将销售、项目、采购、生产、 财务业务横向集成。ERP系统最早起源于某，大致经历了 MRP物料需求计划阶段（也称作基本MRP阶段）、闭环式M RP阶段、MRPII制造某计划阶段和ERP企业某计划阶段。 而我国是从MRPn时期才开始引进且初期运用面窄，基本只 在传统机械制造企业运用，起步是相对落后的，且由于文化 差异，ERP系统的许多应用都是按照某思维进行设计，一方 面系统需要按照国内的财务管理模式进行改进与升级，另一 方面对于传统财务管理培育出来的人员来说，学习与适应都 需要较为漫长的过程。以某火电国企财务核算软件为例，由原始的手工记账到 某世纪某年代初的半人工半机械的远光软件、某某某某年升 级至远光软件逐步3某本，某某年开始使用管控系统，某某 年上线ERP系统，某某年更新上线新ERP系统，某某 年至 某某年间逐步上线司库系统（资金类）、工程、预算等专项管 理模块。由此不难看出，国企财务信息化建设是在近些年才 引入，不完善的ERP系统更是通过大量财务人员运用后，发 现问题及漏洞，做出升级更新。就此国企新上线的预算管理 模块来看，模块独立存在，无法发挥预警作用；模块数据不 稳定，经常出现数据时而有时而没有或者取数有误；表与表 之间存在错误勾稽关系等，都大幅降低了财务人员的工作效 率。这些细碎的模块设定、业务前端数据与财务数据的不一 致等问题，不但未减轻财务人员核算工作量，更是需要财务 人员在系统模块运行或数据出错后，多方寻找不同模块的系 统顾问解决财务系统甚至前端业务模块问题及错误。三、国企财务管理完善提升建议1、加强财务人员“红色”教育国企财务管理想要转型升级，提升人的理想信念、思想 意识是关键。高度对党忠诚信念，强大责任担当意识，出类 拔萃的业务能力，张弛有度的带队经验等都是提升影响企业 整体财务管理的基本要素。国企与一般企业不同，有着非常 丰厚的“红色”沃土，滋养着一代代忠诚爱国、产业报国的 奋斗者，这样丰沃的红土在市场经济发展的浪潮中不能流失， 是财务管理人员的宝贵财富。应将“红色”教育常态化，时常正三观，爱党、爱国、 爱企、爱职工，励志成为财务专业的行家里手；传精神，中 华民族忘我、大爱、进取的精神要传承，用全国战斗英雄杨 根思的“三不相信”面对困难与挑战：“不相信有完成不了的 任务，不相信有战胜不了的苦难，不相信有战胜不了的敌人。” 只有将“红色”教育贯穿财务管理人员的整个职业生涯，才 能真正在日常工作中将“坚守底线、毫厘必争、辎铢必较、 无私奉献”的精神发挥出来，才能培养出真正愿意为国企转 型升级的尽心尽力的财务管理人才。2、“不破不立”“精益化”财务管理所谓“精”是质量（品质），“益”是效益（成本），想 要在国企推行“精益化”管理，需要循序渐进，因为打破粗 放的管理模式，波及面广，革新力度大，势必要影响到每个 人的“蛋糕二想要实现“精益化”，首先就要培养意识、树 立理念，逐步引导员工将“精益化”理念转化成工作态度上 的认真谨慎与责任担当，最终形成国企“精益求精”的企业 文化。在国企推行“精益化”财务管理最终要实现两个目标： 控本与促收。财务管理作为面广且综合性强的管理活动，需 要与业务部门紧密联系起来，要在关键环节实行有效跟踪及 监控，结合科学的管理手段，以细致可行的制度为“笼”，以 细化的岗位职责、健全的内控管理为“藤”，扎紧企业的每个 生产过程，控制成本费用开支。以财务预算管控为例，国企年末的预算编制往往时间紧、 任务重且容易受到国内国际经济市场环境变化的影响，由于 国企财务管理的特殊性，经营目标还带有一定的计划经济的 本质，制定的预算目标与企业实际经营会有一定差异。国企 内部自身为保证预算管控切实可行，就需要充分调动所有费 用部门能动性，重视预算工作，确保预算数据准确且有据可 依，预算项目要精细且能与财务核算会计科目对接，为预算 执行过程中的对比、分析和考核做好铺垫。财务部门更要发 挥监管职能，深入分析预算与企业实际经营差异，及时掌握 汇报企业经营情况，为领导层提供经营决策支持以及考核依 据，让预算管理切实成为国企经营过程中的“红色警戒线”，为国企年度经营保驾护航。3、完善国企沟通机制，提升沟通效率有效的沟通是国企能够实现经营管理目标的前提之一， 提高对信息沟通的重视程度，树立全员沟通理念，领导层以 身作则，提供上下互动机会，改善沟通氛围，鼓励员工能够 发现问题、反馈问题，管理层能够发现问题、解决问题。完善沟通制度，通过会议制度、报告制度等方式设立正 式信息沟通制度，明确同级、上下级之间信息传递的管理办 法和要求。同时，建立QQ某群、邮件等非正式沟通渠道，双 管齐下开展有效沟通。对于需要保密的信息坚决不能泄露， 对于能透明且减少信息层层传递约束的坚决要准确和及时传 递。沟通机制其实贯穿于财务管理的每个环节，没有良好的 沟通机制造成在管理过程中的内在环境的不公平感、不被尊 重感、不被需要感是造成员工消极怠工、缺乏工作热情的根 本原因之一。有效的沟通不仅只对员工工作上认可，也需要 与员工内心管理沟通，给予展现的机会、给予尊重、给予维 护，才能最终建立一支“破除壁垒”、齐心协力的国企管理运 营团队。4、持续推进财务财智化系统建设，深化业财融合度财务财智化系统是国企推进财务信息化建设，提升财务 管理水平的重要手段。此前提及火电企业财务核算系统的更 新迭代就是国企财务管理转型升级一个小缩影，核算平台与 工具的优化更新，是提升财务数据分析广度与深度不可缺少 的条件之一。先进的分析工具可以通过数据筛选，让关键、 有用的信息凸显出来，节省财务人员精力，确保数据分析的 准确性和及时性，最终提炼出有