培训课件 -人才发展管理体系.docx

XX公司内训课件人才发展管理体系覆盖人才选育用留，值得借鉴发展平台百成长1I I结果高利润O ：高薪酬Is|高标准高绩效I I组织氛围 ;高关怀；招聘、保留.发展足量高质量的人才战略方向实施策略Tl.人才标准和需 求规划Tl-L制定适应新阶段的人才标准，基于标准选用育留 T1-2.强化人才需求动态预测和管控T2.内部人才供应 链打造T2-1.打造完整人才供应链和继任者计划体系T2-2.科学的人才评鉴体系T3.外部人才获取T3-L跨界人才的吸引和补充：精益管理、金融、基金、 互联网T3-2.多元化人才的引进和融合T3-3.引进有大型企业管理经验的人才T4.关键优秀人才 保留T4-1.提供有意义感的工作T4-2.畅通的发展通道T4-3.有竞争力的薪酬T5.中高层管理人 员能力提升T5-1.提升高层管理者经营能力T5-2.提升中层管理者五才能力注：红色编号与业务挑战直接相关Buiid内部发展Buy外部获取Bind人才保留BOUrICe不胜任人员淘汰关键策略Borrow借助外部资源人才标准和需求规划中层五才能力高层经营能力人才筛选条件核心理念企业认 同和职 业化绩效岗位胜 任能力高成长 潜力Buy外部 获取社招，必选V必选V加分 优先引进既胜任当前、又胜任未来的 人才 其次引进只胜任当前的人才 不引进有能力但不认同企业的人员校招4必选V必选引进认同企业且有高成长潜力的应届 毕业生打造企业子弟兵，培养未来接班人BUHd内部发展 Bind人才保留 BOUnCe人员 淘汰4必选4必选V必选V加分Q重能力，重实绩，重贡献D德能绩兼备重用,有能有绩无德阶段 性使（慎）用，有德无才无绩选岗位 使用，无德无才弃用打造精准.高效.旭辉化的人才供应他体系推动组织文化藩地的有效想学TLI清晰的人才标准以集团素质模型为基础，明确各层级人才的使用标准精准选才面试官认证 体系升级、完 善建立高效、 规范的招聘流 程、招聘进度 管控充足供应分层动态人 才库管理机制 建立加强雇主品 牌建设加强渠道管 L理及时供给重点考核6级 以上岗位及时 到岗率核心岗位仍作 为考核指标商业环境.公司战略.业务需求.组织能力提高效能减少费用 支出，合理 使用渠道外部选聘理念 将人才当成最重施丽，要长期跟踪暂时没有意愿加入公司的优秀人才 空缺机会优先考虑内部员工，然后再 从外部招聘 多角度多层次评估，根据标准选材 通过人才选聘推动简单、阳光、公平 文化落地各级管理人员应保证不低于20%的时 间与精力投入到人才选聘中人才配置外部招聘制度保障（3P1F）标准 方法业识 专知经验（学习/工作）能力个性感格 资资工作 动力简历筛选电话面试笔试V面试模拟测试背景调查人才配置外部招聘面试维度分工（以中层为例）维度电诂面试初面复面终面通用素质高效执行客户导向学以致用全局意识亮剑精神组织协调塑造高绩效团队系统性解决问题专业素质专业素质知识、经验专业经验与水平工作动力工作动力匹配度观察项沟通表达人才配置外部招聘面试官管理，入职半年及以上，6级及以上的管理人员必须通过面试官认证。“面试官投入到人才招聘与选拔中的时间与精力不低于20% ,职级越高投入越多。“面试官参与面试前必须经过集团人力资源部培训及认证。面试官管理X所有面试权责须严格按照企业授权手册（人力资源分册）执行。招聘面试各环节，面试官需以维护雇主品牌为原则，严禁出现损害雇主品牌的 行为。面试官在接到面试任务后，原则上需在1周内却E面试，面试安排形式以半天（或1天）集中翊E多位候选人为佳。，面试结束后，面试官必须留下书面评估记录，并按要求及时填写面试意见，意 见未填写或填写不明确者不得进入下一轮面试。支持性与关联文件：面试官管理操作指引用人部门在提报需求前，应优先考虑替代方案。需求提报用人部门的招聘需求以书面提出为准，口头提报无效。用人部门需求提报时须书面明确岗位要求及职责，否则不予报批。招聘需求超编时须按要求报批，否则不予招聘。支持性与关联文件：需求提报操作指引招聘渠道的选择遵循"满足用人需求的前提下，追求最佳性价比”的原则。招聘需求信息发布由人力资源部统一管理，其他部门不得越权使用任何招聘 渠道。空缺岗位招聘优先考虑内部员工，其次考虑外部招聘，特殊情况除外。公司鼓励内部员工推荐优秀人才，并对推荐人进行荣誉及现金奖励。6级及以上人才方可使用猎头招聘，6级以下职位空缺原则上不得使用猎头招 聘，特殊情况需报相关领导批准。支持性与关联文件：招聘渠道管理操作指引内部推荐操作指引“多个岗位空缺时，优先配置公司或部门负责人，再配置其他人员。，优先引进既能胜任当前、又能胜任未来的优秀人才；其次引进只能胜任当前 的人才；不引进既不能胜任当前、又没有高潜质的人员。“不引进有能力但不认同企业文化及价值观的人员。面试筛选“面试筛选时不能因需求紧急或招聘工作量大而降低招聘标准。一面试过程中面试官须以企业员工素质模型及岗位说明书为甄选标准。，初、复面原则上面试官不得少于2人，初面与复面环节，两名面试官沟通后无法达成一致意见时，按以下方式处理:初面环节，任意一名面试官持否定意见，该I房选人淘汰。复面环节，任意一名面试官持肯定意见,该候选人进入下一轮。支持性与关联文件：面试筛选操作指引人才配置外部招聘录用管理，录用审批前，招聘责任人须对财务、法务、其他6级及以上岗位候选人进行 背景调查，并作为必要材料一同上报。，候选人的录用条件（薪酬福利、汇报关系、岗位职责、合同条款等）沟通由 各单位人力资源部负责，用人部门不得代表公司向候选人做出任何录用承诺。拟录用的4级及以上候选人须具备大学本科及以上学历，特殊情况报集团人 力资源分管副总裁审批。录用管理X当应聘者与内部员工有亲属关系，且应聘岗位与该内部员工存在直接或间接 汇报、监督关系时，该应聘者不予录用。，内部员工直系亲属、近姻亲原则上不予录用，特殊情况报集团人力资源分管 副总裁审批。“拟录用的正式员工年龄男性超过50岁、女性超过45岁，须报集团人力资源分 管副总裁审批。“被公司辞退、提供虚假面试信息、未与其它单位解除劳动关系、有过违法犯 罪记录者不予录用。支持性与关联文件：录用管理操作指引目的L落实五高人才战略之"高成长”2 .体现企业"先内后外的用人原则和"能者上、平者让、庸者下的用人理 念，为内部员工提供更多的职业发展机会3 .通过内部选聘更多符合企标准的人才，助力未来发展战略的实现制度化!内部竞聘严格依据企业内部竞聘制度执行i 一. ,一. i * , -i i j - i J Iee h Y操作流程出现空缺岗位竞聘实施成功起步评估内部竞聘条件 反馈结果2月初4月中4月中7月初-8月初-z8y 初.12月底.5月底6月中6月中9月初10月底/ 12月底1月底人才配置校招聘体系总览勒人才管理和培养媛计旭® 辉暨校使募 藤划辉夫校 +½日期及醺伯及瞄实园划生目雇主品牌提升 «一一硬性1、毕业院校为985院校2、硕士及以上学历为主，对口专业3、成绩排名为年级前30%4、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有高质量实习经历软性基层素质：客户导向、高效执行、学以致用、自我驱动中层素质：组织协调、系统性解决问题培养定位：中高层管理人员晨辉计划（校园大使）旭日生校园大 使招募和旭日 生推荐计划、 实习生计划入职计划和培养与条线和区域 沟通，拟定入 职计划和集训 计戈U4月中9月初8月初12月底12月底.1月底2月初.6月底7月上旬人才配置校园招聘皓月生硬性1、211工程及高质量一本院校应届本科毕业生（非985）2、本科学历为主，专业不限3、成绩排名为年级前30%4、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有营销相关实习经历 软性基层素质：高效执行、客户导向、协同合作、学以致用、沟通表达营销特质：自我驱动、说服引导、抗压能力、充满激情、阳光自信、创新思维培养定位：营销精英和管理后备（区域层面）2月初3月中5月底前5月初7月中前3月中5月上旬6月底校园招聘闭环管理雇主品牌时1付1艮1叵I史勤I旭辉人才体系外部体验内部体验发展体验人才融入目的基于"扶上马，送一程的宗、 i发挥岗位效能，提升组织绩效。V .,S. .=. W=.=&=.*=. =L =.JSL =.=1 ：基奏I新员工融入计划表I新员工入职培训 带教辅导u区域HR持续关注g转正述职帮助新入职员工快速、稳定地融入企业，：L II.IK中高层融入步奏新员工融入计划表新入职中高管融入培训总部/区域高管座谈HR持续关注注：基层员工：5级及以下员工;:6级及壮虹人才培养发展策略TlJ清晰的人才标准以企业人员素质模型为基础，明确各层级人才的使用标准T22科学的人才评鉴体系以绩效和能力双维度，使用360评鉴工具，人才进行评鉴和盘点，识别出高潜人才科学的人才决策和规划通过STR会议，对人才类别进行决策，并对各类人才的发展进行讨论，形成人才规划有效的人才培养与发展高层人员个性化 培养，中基层人 员群体性培养；培养、轮岗.实战相结合人才培养发Ira念O不论资排辈、不搞平衡照顾不唯身偷"不唯资历"不唯文凭竞聘 上岗 唯才是举，量才为用 干中学，学中干，鼓励自我学习 管理者对人才培养负责打造2个载体完