2022高效跨部门沟通指南.docx

Ol什么是“部门墙”一般“部门墙”现象只出现在规模较大的公司，是 有原因的。当企业处于创业初期，人员较少，几乎每个人都为 企业竭心尽力，此时企业利益远远大于个人利益。 同时，部门构成简单，信息能充分共享，执行率非 常高。因此，处于创业初期或规模小的公司，部门 墙并未显现出来。当企业规模逐渐扩大，人员不断扩充，业务复杂程 度不断提升，流程不可避免地变得繁琐。由于企业 管理水平未能及时跟上企业发展的需要，导致部门 之间职责划分不清，空白地带越来越多，推诿现象 也越来越严重。与此同时，员工的心理也逐步发生变化，员工利益 慢慢从整个企业向单一部门过渡，致使部门之间的 距离越来越远， “部门墙”就在这种环境之中慢慢 滋生，并显现出来。般来说，“部门墙”分为以下几种类型。（一）分歧型意见分歧在企业中是最常见的，部门之间考虑问题 的出发点不同，工作方法也不一致。比如销售部门 为完成业绩，希望投入更多的经费进行市场推广， 财务部门从控制成本的角度出发，就会限制这种业 务扩展活动等。（二）回避型当一项工作出现问题之后，双方处于多种考虑，比 如不愿承担责任，不愿部门利益受损等，彼此都装 作没看见，这种装糊涂的结果就是工作被耽误，公 司整体运作效率低下。（三）矛盾冲突型矛盾冲突型是跨部门沟通障碍比较严重的一种情况， 双方在沟通过程中小的分歧或摩擦没有及时解决， 日积月累变成大的分歧和摩擦，致使部门之间的工 作变得越来越难推进。02跨部门沟通 为什么这么难在工作中，大部分人都经历过这些工作场景：熟悉自己部门的职责和工作，但对其它部门的工作 内容知道的并不多；需要配合的工作总是相互推诿，工作进度迟迟不能 推进；双方沟通不畅，甚至出现语言上的冲突和摩擦，导 致双方关系恶化；很多职场人在经历跨部门沟通时，总会遇到各种难 搞的情况。为什么跨部门沟通会这么难？美国社会心理学家塞德希尔穆来纳森和埃尔德。沙 菲尔在他们著作的稀缺中提到：当我们因为稀缺 心理，而导致对一件事情过度关注的时候，就会形 成“窥管效应”，从而看不到稀缺事情以外的其它 可能性。价值观的不一样，会导致我们对一件事情所关注的 焦点不同，也就是产生不同的窥管，去限制住我们 的思维，从而对别人产生认知偏见。这就是跨部门沟通为什么这么困难的原因之一，因 为关注焦点不一样，导致你所说的事情，在别人脑 海中呈现的可能是另一个事情。比如一个营销方案， 作为营销人员看到的是通过营销后所带来的收益， 而财务部的同事，可能只关注营销预算，和所要花 费的钱。跨部门沟通难还有一个重要的原因是“身份对立”。 在同一个公司中，不同的部门实际上是不同的利益 主体，而部门中的成员会不自觉地从身份上与别人 形成对立感。比如我是销售部门的一员，因为财务部把我们这个 季度的部门预算减少了，我们就会认为财务部是我 们的敌人。瑞典统计学家汉斯罗斯林在著作事实中分享 到，为什么我们总是喜欢为自己寻找一个敌人？根本原因是我们人类在原始时代就充满着威胁和敌 人，所以我们基因和思维中就继承了这种“恐惧本 能”，认为制造一个敌人，使我们有攻击的对象， 才会更加有安全感。然而事实是，这种身份上的对立，除了让我们在职 场中树立越来越多的敌人之外，毫无其它用处。而且这种认知偏见会慢慢内化到我们的思维当中， 形成“本位主义”的心态，成为利己主义者，在职 场上为自己树立更多的敌人。（三）欠缺沟通技巧 沟通是一门艺术。沟通不仅要表达自己的观点，同时还需要倾听他人 的诉求，但很多人在沟通的过程中其实并未做到倾 听这一点。国际倾听协会调研显示，90%的人都不会倾听，大 多数情况下，人们往往是用回答的态度在听对方讲 话。从表面上看是倾听，但内心却一刻不停地在思 考，如何回复对方。他们的目标不是在听对方讲话， 而是要在对方讲话结束的时候，能够对对方的疑虑 和问题做出回答。这就导致了鸡同鸭讲而又互不妥协的尴尬局面。除 此之外，有的人不善表达，或者不能及时反馈，这 也会导致沟通不畅，并让问题不停累积，最终导致 沟通难的问题。!)?本位主义指的是只为自己或自己所在的小团体利益 打算，而不顾整体利益的思想作风或行为。而我们常说的利己主义者，其实也与这种思想有一 定的关系。受到这种思想的影响，我们在沟通和思考问题的时 候，常常会因为偏执而给自己的沟通心理设限。比 如，在跨部门沟通时，首先会盘算利弊，在沟通上 就会想尽办法让自己处于主导位置，而且会刻意隐 瞒关键信息，导致对方无法全面理解你所说的事情， 降低了沟通的效率和质量。其次，在这种心理的影响下，会使我们在沟通的时 候使用不恰当的语言，导致沟通难度增加。比如使用一些其他部门无法理解的专业术语，或者 在沟通的时候说出贬低对方的话等等。有时候即使你的沟通逻辑没有问题，但你的用词带 有诋毁别人的敌意，也会致使对方对你产生防备心 理，沟通成功的可能性大大降低。因此我们在沟通的时候，第一步就是打破本位主义 的心理设限，用更加开放的心态去跟其他部门同事 沟通交流，学会换位思考，这样才能让沟通更高效。想要有效沟通，最关键的是找准对方需求。如果你只从自己的角度出发，对方听到之后，多少 会先出现抵触心理。一旦对方判断这件事情对他没 有好处，势必会持怀疑和观望态度，甚至拒绝。那怎么找对方的需求点呢？1'提前了解对方的职位、性格' 过往' 部门情况 寺寺。2、判断这件事是不是通过沟通就能解决，如果是 就继续往下推进，如果不是，再想别的办法。3、通过工作场合，或者是非正式场合，找机会和 对方直接面谈，来确认对方真正要什么。例如，财务部门要求性价比高，那什么叫性价比高 呢？是毛利要达到某个指标？还是总体预算不能超 过某个数字？如果市场部要求品牌知名度能够提升， 那怎么样才算品牌知名度提升？是搜索量要提升一 定百分比？还是客户评价要提升几个点？只有确切的知道各部门的利益诉求，才更有可能找 到解决的方案。（三）适当给对方施加压力 有时候，对方不配合，不一定是故意推卸责任，很 可能是这件事对他而言意义不大或者价值不高。当 然，不排除是你没把这件事的重要性与紧急性和对 方说清楚。所以，一定要着重强调这件事情的重要性。比如， 你可以告诉对方，这个材料老板在年度会议上要用， 这关乎公司下一步战略走向。而且，老板一直在盯 着这个进度，如果再拖下去，对大家都没好处。另外，也可以求助你的领导，和对方领导沟通这件 事的重要性，从上往下施压。在施压的同时，还可以捆绑多方利益，促使大家不 得不团结。（四）找准合适的沟通技巧好的沟通技巧能让跨部门沟通变得有效和简单。总 结如下：1、用对方所属身份的专业用语沟通跨部门沟通效率不高的一个原因是沟通双方所处的 专业领域不同，而过度使用专业用语，导致对方不 能理解你所表达的意思。比如运营部门要向财务部门申请增加预算，其目的 是为了增加产品DAU （用户日活数）和PV （页面访 问量），如果直接这么说，财务部门根本不知道这 是什么。因为在他的认知里，根本没有这两个概念，即使现 在网络很发达，查一下就知道，但这无疑也增加了 对方的工作量。更好的做法是在沟通中，对于你熟悉的事情通俗表 达，对于对方所熟悉的事情专业表达。这样不仅能 够降低对方的理解难度，也会给对方一种身份认同 感，提升沟通效率。2、准确表达自己的需求如果想要让别人接受你的提案，在沟通中就要给到对 方一种确定感。因为在职场中，每一个人的时间都很 宝贵，都不愿意在一个不确定的方案中浪费太多时间。在跨部门沟通中，对自己的诉求表述模糊，不能够对 任务需求进行量化，那么其他人和你合作的欲望也不 会太¾o因为你所提出的，总是一个不确定的计划，即使完成 后，也很可能经常因为需求改变而返工，导致时间浪 费。其次在沟通的时候少用感觉性表达，尽可能量化表达。比如你跟设计部门提需求的时候，你说我想让设计更 有尊贵的感觉，估计设计听到你这话会打人，因为你 所理解的尊贵，有可能与别人所理解的尊贵是不一样 的，因此很难对你的需求进行定性。很好的表达是给出明确的量化描述，比如还是跟设计 部门沟通，你说字换成鎏金，背景加深两个色号，这 样的表达方式是不是比上面的尊贵感好很多？你也可以给出一个具体的案例，去对标你所要描述的 事情，从而让对方对你所说的事情有一个大致的概念， 再通过你的阐述更加理解你所要表达的事情。3、通过非正式场合联络感情试想，如果你平时和对方见面招呼都懒得打，需要 你协同的工作能推诿就推诿，能拖延就拖延，那等 到你需要对方帮忙或者协同时，对方会怎样？当然，不是说需要一味去迁就对方，但除了正式的 工作场合，平时联络感情也是非常有必要的。这就 好比八百年没有联系的朋友，突发给你发微信，让 你给他朋友圈点赞，你做何感想？因此，我们要多利用非正式沟通场合，多跟你的潜 在跨部门合作对象进行沟通，摸清楚他们的关注点 有哪些，并且建立良好的关系。4、肯定对方的付出在对方推进事情的过程中，或者在公开场合，在对 方的上司或公司高管面前，都要给予肯定，表示这 个项目之所以顺利完成，很大程度上归功于同事的 配合' 努力，以及扎实的基本功和优秀能力等等。这样做，愿意帮你的人会越来越多。5、不要万事找领导在跨部门沟通中，打出领导牌，会起到一定作用。不过，找领导往往是最后的办法，如果大事小事都 找领导，无论是找哪个部门的领导，不但容易让领 导感觉你不作为，能力差，还容易降低领导的权威。因此，建议找领导之前，先做好衡量，除非遇到资 源协调问题，其它时候，建议先自己想解决办法。（六）开诚布公，建立信任凡事以诚实为上策，最忌欺骗' 隐瞒事实，破坏信 任关系。部门之间，一旦缺乏信任，势必会加重双方防御心 理，导致沟通时有所保留，甚至隐藏一些重要信息。怎样做到开诚布公呢？建议做到以下几点：错的不要解释；务必不要争执；不打断对方说话； 微笑再微笑；出现问题及时同步信息。（七）及时追踪过程 虽然把事情交给对方来协作，但是我们自己仍需对 整个事情的进展负责。进展顺利，工作可以进一步 推进，进展不顺利，也好及时调整策略。因此，及 时追踪过程很重要。1、建立合理监督机制你是不是也经历过这种情况：时间节点到了，对方 还没完成任务，不仅得整天追在对方后边催，甚至 还要自己上手帮助他们做。遇到这种问题，需要先自查，是不是自己下达的任 务不明确，要求没有说清楚，导致对方无从下手。 另外，建议和领导商定出一个数据或资料提交方式， 建立监督机制，明确处罚和奖励。另外，不要经常为了救火，就去直接帮对方做。宁 愿花1小时帮助对方来做，也不要花5分钟自己完成， 长久来看，这样会给自己节约大量时间。2、明确职责，责任到人在追踪进展的过程中，一定要明确职责，责任到人, 不然很容易出现“三不管”地带。如果存在模糊地带，要及时明确，做到权责分明和 分工合理；需要共同协作完成的，也需要明确协作 的内容是什么，该有哪个部门、哪个人员负责。整 体梳理出一条完整的跨部门协作工作流程，这样做 主要为了避免后期出现相互推诿、扯皮的事。做好这些，在追踪的过程中也不需要费太多力气， 却能让工作更好地往下推进。