2012年度发展规划.docx
锦州经纬贸易有限公司2012年度发展规划第一条规划制定的基本思路公司以“稳定、突破、创新”为主要发展思路，以“品质服务幸福生活”为企业使命，确立“服务”为公司的唯一产品；通过企业文化塑造、企业资源整合、规章制度建立、企业流程再造等活动，重点打造职业化团队为目标。2012年公司将采取业务、财务、运营、人力资源四元协同管理模式；即以业务发展、运营管理为主线，以财务分析、人力资源在协同，四个职能体系独立运行，又紧密联合。从经营模式看，以“企业发展战略一一公司年度经营目标一一年度资金预算计划一一年度采购计划一一年度销售计划一一财务总结核算”为价值链，实施公司财和物的管理职能，提高公司的盈利能力。业务中心进行市场分析，制定销售目标、销售渠道，匹配采购计划；运营中心打造物流、售后服务标准，强化目标的监控执行；财务部进行经营分析，提供业务经营数据；行政部整合管理体系，提供行政、人力资源方面支援；各职能部门团结合作，将预期目标与日常经营活动结合起来，完善公司整体管理系统。第二条年度经营目标一、2012年核心经营目标：年销售收入7000万元，销售增长40%,保底销售收入5000万元；要求达到毛利率20%,应收账款回款率100%,顾客满意率100%,成交率80%,同时实现“零”投诉。在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。二、销售目标细分：详细目标由公司业务中心制定，报管理委员会研讨，经总经理批准后下发执行。第三条年度业务发展规划一、市场策略：要实现销售收入的增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而提升销量，应采取下列措施：1、扩大公司销售渠道：2012年公司必须在10个乡镇建立“海尔专卖店”和“经纬店”双加盟；具体实施计划（包括选点、方案、措施、所需公司支持）由渠道经理制定执行。2、完善公司会员体系：加强会员管理，及时回访，让会员了解公司信息，增加会员实惠利益；让会员感受公司的品质服务；扩大会员数量。具体实施计划由企划经理制定执行。3、扩大实质客户群：公司实行门店包村制，争取每个门店在公司辐射范围内包村20个，要求范围均匀，不重复，所包村内客户率达到70%。具体实施计划由门店店长制定，公司综合整理后执行。二、采购策略：1、加强供应商的管理，了解厂家政策；通过谈判，制定有利公司的采购方案，降低采购成本。2、研究进货结构，大品牌（例如海尔）可相应缩短产品线，建立合理库存，减少资金占用，加强资金周转率。3、按季、按活动、按销售及时准确供货。具体实施计划由业务经理制定执行。三、促销策略：促销活动的策划及执行主要在销售旺季及节假日进行，加大活动力度，减小活动频次；避免门店对促销的过度依赖，增加销售利润。第一严格执行公司的销售促进活动，第二根据届时的市场情况和竞争对手的销售促进活动，灵活策划一些销售促进活动。主题思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品优势及资源优势，突出重点进行策划与执行。具体实施计划由企划经理制定执行。第四条年度财务管理规划一、主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与门店经营、市场调研，业务上协助、指导相关部门降低成本。二、健全财务监测体系:财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，彻底运用信息化管理体系，保障账务准确率100%；同时理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。三、预算牵引经营：提高全面预算编制的效率，发挥全面预算对经营活动的牵引作用。提高预算分解工作质量，增强财务对采购、销售等部门的服务水平，从深度和广度上将预算考核全面落实，使公司经营资金匹配，确保年度经营目标的实现。具体实施计划由财务部制定执行。第五条年度运营管理规划一、物流策略：1、建立标准的配送体系，使流程进一步细化、明确，确保配送的各项正常运作规范、顺畅、及时；使客户满意度100%o2、规范仓储管理，真正做到账物相符，货物安全，提货方便，库存反馈及时。具体实施计划由物流经理制定执行。二、售后服务：服务，服务，还是服务。服务是公司的唯一产品，售后服务是公司面向客户的终端之一，整合售后服务资源，降低服务成本；建立公司服务标准，提升经纬品牌形象；完善客户关系管理，使电话回访100%,回访及时率100%,信息反馈100%。具体实施计划由售后经理制定执行。三、门店管理：1、确立独立经营，独立核算意识，分解分担公司经营目标；树立成本意识，匹配销售产品结构，严格管理样机，增强淡季和非活动期间销售，提高经营利润2%。2、加强人员管理，提高销售技能，提升服务意识。执行贯彻公司的规章制度，制度执行100%,提高公司品牌形象，顾客满意率100%,顾客美誉度不低于95%,顾客忠诚度不低于80%o3、保障门店环境、布置、着装、卫生规范，整洁；公司检查合格率100%o4、研究门店日工作程序，按时早会、晚会，加强营业人员日工作时间控制。具体实施计划由门店店长制定执行。第六条年度人力资源规划一、加快人才引进：以2012年人力配置标准计划为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2012年3月31日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位，同时确保年度员工流失率不高于10%。二、加强培训：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工进行系统的培训，提升员工职业和经营素质，同时确保公司年度培训达到120小时。三、建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。四、建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由行政部牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2012年4月1日起，总经理对公司经营团队实施考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。具体实施计划由行政部制定执行。第七条其他规划一、更新观念，创新管理要达成2012年的经营目标，首先要更新观念，各级管理人员和全体员工必须彻底拨弃“因循守旧、得过且过、小步前进”的思想观念，应树立“发展公司，分享成果”的捆绑意识，创新经营思维、创新管理模式，为公司向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。二、切实负责，重在行动行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。公司要求，各级管理人员和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。三、业绩优先，奖惩落实利润是2012年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层管理人员和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时.，对于不能胜任本职的管理人员和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。
