企业大客户关系管理方案的设计.docx

企业大客户关系管理方案的设计沃尔沃品牌发源并诞生于瑞典，经过多年的品牌沉淀以及技术和市场积累，因此，国外市场的发展相对较为成熟，大客户主要集中于与企业交易来往较为频繁与密切的大型制造型企业。对于国内市场，应该对大客户关系管理组织做进一步完善。由企业一位执行副总裁牵头，下设一位大客户总监，对于每一销售大区分别设立一名直销大客户经理以及经销商大客户经理。还要设立独立负货商务管理的大客户经理，以提供商务政策支持。那么，吉利沃尔沃的大客户管理组织结构应该为图51。行相应管理，这样不但使得在进行具体的客户关系管理工作中而丁领导的依赖性较强，而且也缺少系统化以及规范化的管理。为了凸显企业而于大客户关系的重视程度以及更好地处理企业与大客户之间的关系，国外众多大型企业的做法是建立一个独立的、全国性的大客户关系管理部，并授权其负责整个公司的大客户关系管理工作。因此，有必要建立一个由公司高层领导牵头的，专门的大客户关系管理团队来负责大客户关系管理工作，这样不但可以分担高层领导的压力，而且还可以实现企业对于大客户精细化的一对一营销以及服务。因此，吉利沃尔沃应该建立一支由具备交叉性功能人员组成的战略性客户管理小组来进行大客户关系的管理工作，而大客户经理就是这个团队的领导核心，一般情况卜.，团队成员包括：研发人员、销售人员、财务人员、市场专员以及售后服务等。在大客户关系管理总监的组织以及授权卜，大客户经理全权负责大客户关系的管理工作，而且还可以直接对人员以及产品进行安排和组织，切实承担起有效地的管理以及服务大客户的目标。5.3.3 2建立以大客户经理为核心的管理团队大客户关系管理的成功主要取决于大客户关系管理团队所具备的素质以及能力。通常情况F，大客户关系管理团队应该包括三个层次：第一层是核心团队，主要包括团队领导、营销总监、销售经理或者大客户经理，但是大客户经理则是核心中的核心；第二层是支持团队，主要包括大客户的拓展人员、大客户的跟踪服务人员以及直接相关的行政支持人员；第三层是边缘团队，包括企业形象代言人以及非直接相关的行政人员等。如图5.2所示。图5.2大客户关系管理团队的“罗盘”模型大客户关系管理团队好似一个，罗盘”一样，整个团队都在围绕着大客户经理这个轴在转动，因此，可以说大客户经理所具备的的能力以及素质在很大程度上决定着企业大客户关系管理的成败。在国外的企业中，大客户经理与产品经理以及品牌经理的地位相同，甚至更高。因此，相应的对于大客户经理所具备的的素质与能力也就更高。5.3.4 3.3.3成立大客户经理联动小组基于对大客户经理一职具有一定的流动性以及大客户经理能力的互补的思考，吉利沃尔沃在对大客户进行“一对一”服务方面可以采取更进一步的措施，即成立大客户经理联动小组，该小组可由3至4个同类的大客户的大客户经理组成，每一个大客户经理一方面是自己负责的大客户的主要联络人，另一方面也要熟悉与自己在同一小组内的其他大客户经理的大客户情况，以在必要的时候为他们提供即时服务。图5.3大客户经理联动小组示意图通过联动小组，大客户经理与大客户之间就建立起了多层面的接触，同时也可以实现及时服务客户与稳定大客户群的作用。吉利沃尔沃成立的大客户联动小组是以大客户的特点为依据，以大客户的营销服务为主线，在全国范围内开展的协作联动机制，意在通过建立全国范围内的更加贴近市场与大客户的“多层次、多业务以及全覆盖”的营销服务体系，来实现企业的市场的快速反应以及优势的互补，从而进一步加快对于大客户需求的反应速度，提高企业的综合实力以及竞争力。5334建立CKCC）（首席大客户经理）制度CKCO制度是指对企业具有特别重要意义的大客户（如在行业内排名前三名的国有企业），由企业的董事或老总等一级领导成员作为首席客户经理，负责大客户的高层营销。对于吉利沃尔沃特别重要的大客户，在对其进行业务营销之外，更为重要的是要进行关系营销，从而确立大客户对企业的战略合作伙伴地位。因而,在大客户经理进行口常营销活动需要解除大客户的采购与工程等部门之外，企业还应该与大客户的高层之间建立联系纽带。鉴于此类大客户的高层领导往往都具有较高是具有较高社会地位的人士，具有严格的会见规定，因此必须由预期对等的企业高层领导来建立联系。在次前提下，企业建立首席大客户经理制度，预期建立“一对一”的高层领导营销界面，在企业重大节日以及高层领导生口等特殊节日以客户关怀的形式同大客户建立高层次的客户关系，努力寻求合作共赢的机会。5.3.5 确定大客户选择标准并对大客户进行分类吉利沃尔沃实施大客户关系管理，首要前提是确定大客户的选择标准，建立科学有效的大客户评判机制。根据吉利沃尔沃目前的业务比较集中的特点，可以确定以卜几个选择大客户的标准：客户的采购数量（特别是肉公司高收益产品的采购数量）；采购的集中程度；对服务水平的要求；对价格的敏感程度以及客户是否有与企业建立长期的战略合作伙伴关系的意愿等。吉利沃尔沃的客户种类较多：政府、外资合资企业、国企、民营企业以及租赁公司等等。因此，应该分析吉利沃尔沃每年的销售额以及客户群的实际情况，可以府大客户的选择标准做如卜量化：客户的采购量在3辆以上；采购次数比较集中；服务水平要求较高；客户对于价格的敏感度不是很高、对企业的品牌推广与影响力提升有重要作用以及客户有与吉利沃尔沃建立长期战略合作伙伴关系的意愿等。按照这样的选择标准进行划分，可以确定，吉利沃尔沃在国内市场中主要有以卜几个类型的大客户：一般大客户、战略大客户、员工团购客户以及忠诚客户。（1）战略大客户包括三中客户：一是政府大客户，是指直接采购或者通过政府采购中心（包括具有政府采购代理资格的招投标公司）采购的政府机关（机关法人或机关非法人）、事业单位以及军队和航空公司等事业单位；而是酒店以及航空公司大客户，是指购车用于VIP接待的五星级酒店和航空公司；三是租赁平台合作伙伴，指经过沃尔沃汽车销售（上海）有限公司（以卜简称“VCDC”）认证的沃尔沃特许经销商租值业务平台合作伙伴。（2）忠诚客户是指再次购买沃尔沃车型的客户。（3） 一般大客户是指批最购买3辆或以上数最的企业。（4）员工团购是指VCDC洽谈的，具有总对总协议的，在地区内具有影响力的企业员工团购。大客D大客己大客己团弓）图5.4吉利沃尔沃大客户分类5.3.6 制定大客户关系管理计划好的的制度规范决定着选择好的行为，在组建好了大客户关系管理团队以及确定了大客户关系管理组织框架以后，有必要从整体上建立一个系统的、规范化的大客户关系管理计划，为每一个对企业有重要价值的客户制定一套完整的市场营销战略规划。如图5.5所示。图5.5大客户关系管理计划5.3.6.1 目标市场的细分与选择对于细分，目前，多数企业仍然保持着以产品为中心，以企业的销售数据为依据进行市场细分从而调整企业的销售组合策略的习惯。然而，这种客户细分的方法常常会使企业的目光变得短浅，局限于眼前的利益，因此，存在着很大的局限性。吉利沃尔沃在进行客户(目标市场)细分时，必须要转变这种观念，应该以客户为中心开展市场细分工作，着重关注两方面问题：一是客户和企业之间的关系是怎样的；另一是与客户相关的潜在的长期价值。这种客户细分方法既兼顾了企业的眼前利益以及长远利益，又同时兼顾了客户与企业的价值，具有相对性。(1)定义细分市场在口益激烈的市场竞争环境中，企业不可能仅仅依靠价格参与竞争，特别是在豪华车市场，豪华车作为一种奢侈品，高昂的价格作为其品牌价值的外在体现，使得价格战更不是豪华车企采取的明智之举，因为这不仅会降低企业的营业收入,而且往往会使得在消费者心中的品牌形象大打折扣，从而得不偿失。而且事实也证明了，往往在产品没有销售出去之前，部分市场上就已经出现了以更低价格进行销售的同样产品了。纵观整个市场营销的发展史，很少有仅以价格优势而成功的例子。这就意味着，必须寻求某种途径将企业自身与竞争对手区分开来，这也就是市场细分产生的初衷。企业资源的有限性以及消费者需求的多样性使得没有哪一家企业能够提供满足“所有人需要的所有东西”。市场细分作为大客户关系管理计划的第一部分，其目的在于让企业将它的主要的努力集中到最有优势的机会上面。而属于不同企业的机会往往是不同的，因此，企业需要选择一种方法来确定其选择的客户以及细分市场，在有效地配置有限的资源的同时，还能够获得高额的市场回报。对于大客户经理来说，若想在与客户建立长期战略合作伙伴关系的过程中掌握巨大优势，首先应该了解市场及其运作机制，知道如何划分细分市场以及细分市场所具备的独特价值。一般情况卜.，有效的市场细分结果有两种，一种是在确保企业具有成本优势的前提下，把市场定义得非常大，另一种是，界定一个相对较小的市场，企业能够充分发挥专业优势，以弥补相对价格劣势。企业在进行市场细分时，应该从以上两种情况之中任选一种，而无论选择那一种情况，都必须要将竞争对手选择的细分市场纳入到考虑范围内。市场细分的目的在于:第一、通过了解以及分析消费者的购买行为，帮助企业确定市场营销的方向；第二、为企业制定可行的市场营销以及销售目标提供参考依据；第三、通过要求企业管理人员深入地考虑所面临的选择，从而提高决策的质帛:。（2）定义市场吸引力的选择指标在这一步，需要列出企业在分析市场吸引力时必须要考虑的因素。表51中档豪华车市场吸引力考虑因素因素权重市场增长率40可进入市场规模20%市场潜在价值40共计1001）市场增长率。即该细分市场平均年收入的增长率。2）可进入市场规模。具有吸引力的市场应该是企业能够进入的。市场规模可由权重乘以所得的分数计算可得。3）市场潜在利润。波特（Porter）的五力模型可以用来估计一个细分市场所具备的潜在利润。表5.2中档豪华车市场潜在利润评价指数“五力”因素权重各因素加权得分行业内现有竞争者的竞争能力408*40=3.2替代品的替代能力54*5=020新进入者的威胁155*15=0.75供应商的讨价还价能力54*5=0.20购买者的讨价还价能力357*35=2.45潜在利润因素得分68（3）对客户所在细分市场的市场吸引力因素进行评分在这一步，将根据上一步所定义的市场吸引力的各个因素对各相关细分市场进行评分。但是需要注意的是，对于市场吸引力的因索一旦是达成了共识，无论任何情况卜.，都不可以改变。表5.3相关豪华车市场吸引力因素得分因素得分高端豪华车3.26中档豪华车6.80低端豪华车6.72从上表中可以看出，在中档豪华车市场增长率较高，可进入市场规模较大，潜在利润较高，因此，其较为具有市场吸引力。相比来说，低端豪华车市场增长率以及可进入规模中等，但潜在利润较大；高端豪华车市场增长缓慢，市场规模小，潜在利润低，对于该市场的投入与产出比较低。（4）定义业务能力/定位1）这一步是对企业在市场上所具备的的真实能力的评估，因此，会因细分市场的不同而不同。通常是以企业所要面对的消费者的需求（包括产品需求、服务需求、价格需求以及促销需求）为比较指标，将企业与竞争对手进行比较，以得到企业在各方面的相对优劣势。2）每一方面都会被每一细分市场赋予相应的权重。吉利沃尔沃将产品的“安全”、“环保”作为企业的核心价值，而且沃尔沃品牌充分吸收了北欧现代造型以及自然风格的设计精髓，因此，其具备较为明显的产品能力，主要表现在产品的相对技术优势、产品的先对可靠性、产品的相对功能性以及产品设计的相对灵活性等方面。3）如何改善业务能力/定位了解客户的真实想法以及需求情况是企业获得长期竞争优势的唯一途径，也是必备的前提条件，而且企业不但要知道如何满足客户的需求，还要寻求到一种