【《A石油天然气集团财务绩效考核存在的问题及解决策略》7400字（论文）】.docx

A石油天然气集团财务绩效考核存在的问题及完善对策研究目录1 .雌12 .平衡计分强论23 .公司现状以及考核情况33.1 石油公司基本情况33.2 公司经营情况34 .公司财务绩效考核存在的问题54.1 方案制定过程草率54.2 财务绩效考核指标设定有误64.3 考核缺乏反馈65 .石油公司财务绩效考核改进建议65.1 完善财务考核目标制定的流程65.2 分不同部门进行财务考核指标优化75.3 完善绩效沟通机制86 .结论9摘要：我国能源发展已进入稳步的发展，石油市场连续数年保持稳定增长态势，这对于石油销售企业来说无疑是一个重要的发展机会。然而随着国民教育水平的不断提高以及人口老龄化问题的日益严峻，加油站作为石油销售企业下属基层服务部门,机会与挑战并存的环境必然加速人员流动。对于石油销售企业来说，有效的财务绩效考核体系有利于改善员工工作环境，提高工作效率，引导加油站经营行为，提高企业经济效益水平。本文采用案例分析法，将A公司加油站作为研究对象，依据财务绩效考核理论原则，结合加油站的实际工作特点，参考A公司岗位员工的意见，运用平衡计分卡分析公司存在的问题。同时得出结论，企业财务绩效考核必须以战略目标为导向，平衡财务及非财务指标，并建立考核反馈机制，保持考核指标动态调整，以期促进员工个人绩效和公司绩效的提升，最终实现企业价值最大化。关键词：财务管理，财务绩效管理，石油企业1 .绪论目前，石油行业的企业竞争压力变大，石油企业员工的工作状态间接或更直接的影响企业的发展状况。在目前许多的石油企业财务考核制度的实践经验的证明下我们不难看出，合理的财务绩效考核制度有助于石油企业找出财务考核中存在的问题，能够完善石油企业自身的制度缺陷。合理配置和管理好企业财务绩效考核资源，充分调动和激发员工的工作创造性，主动性和积极性，突显和发挥财务绩效考核的优势，促进企业自身飞速发展，具有十分重要的意义。通过建立明确并专项的石油企业的财务绩效考核体系，实现企业薪资报酬、员工绩效等内容的公平性与公正性，对员工的工作热情与工作态度起到很好的鼓励作用，还可以一并加强石油企业的内部管理，从而推动石油企业自身的进一步发展。2 .平衡计分卡理论平衡计分卡最早由卡普兰和诺顿在1992年提出，这种方法结合了财务和非财务指标，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定评估指标，对被考核人员表现进行多方位多角度的分析。图1平衡计分卡内容图示财务维度主要通过财务指标来评价企业的经营活动是否为股东收益带来了积极影响，是否有助于实现企业价值最大化。客户维度指标主要包括市场份额、客户满意度等，客户是企业利润来源和业务经营的基础，将其作为考核的一部分，对企业特别是服务型企业具有重要意义。内部流程维度考察的是营运能力，旨在让考核者和被考核者明确自身的优势与劣势，其将企业的运营流程量化为具体指标,例如交货及时率、产品合格率等等。学习和成长维度考察的是员工及部门能否继续提高并创造价值，将其作为一个维度强调了员工创造力对企业的影响，是平衡计分卡的一大优势。平衡计分卡的“平衡”体现了其不同于传统绩效考核方法的特点：首先是财务指标和非财务指标的平衡，将客户满意度等非财务指标融入考核，使得考核结果更加全面可靠；其次外部评价指标与内部评价指标相平衡，不仅是管理者和员工，股东、客户等也参与到绩效考核中去，同时将内部经营流程、学习成长也纳入考核，促进企业持续均衡发展；最后长期评价指标与短期评价指标相平衡，财务维度中的各项利润指标衡量了企业长期发展目标，而员工培训成本等则从企业近期发展方向出发对企业进行考核。从以上说明可以看出平衡计分卡根据考核对象将企业战略目标进行细分量化，实现整个组织行动的协调一致，同时四个维度的划分也使得绩效考核更加全面完整。正是因为平衡计分卡的全面细分，使得其实施设计相对复杂、工作量大，对信息传递、管理规范的要求较高。3 .公司现状以及考核情况3.1 石油公司基本情况A石油天然气集团公司是国有重要骨干企业，是以油气业务、工程技术服务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务、新能源开发等为主营业务的综合性国际能源公司，是中国主要的油气生产商和供应商之一。2014年，中国石油在美国石油情报周刊世界50家大石油公司综合排名中，位居第3位，在美国财富杂志2015年世界500强公司排名中居第4位。2015年7月7日，中石油市值达到3820亿美元，位居全球500强企业第二位，仅次于苹果，成为全球市值第二大的企业。同时，中国石油天然气集团公司也是2014年度中央企业负责人经营业绩考核A级企业。中国石油以建成世界水平的综合性国际能源公司为目标,通过实施战略发展，坚持创新驱动，注重质量效益，加快转变发展方式，实现到2023年主要指标达到世界先进水平，全面提升竞争能力和盈利能力，成为绿色发展、可持续发展的领先公司。2016年7月20H,财富发布了世界500强排行榜，中国石油天然气集团公司名列第3名。2016年8月，中国石油在2016中国企业500强中，排名第二。2017年6月30日，中国石油天然气集团公司荣获中国商标金奖的商标创新奖。2017年7月12日，中国石油天然气集团公司获国资委2016年度经营业绩考核A级。2018年财富世界500强排行榜第4名。标普全球普氏能源(S&PG1oba1P1atts)公布的2018年全球能源公司250强榜单显示,中石油(排名第四十七)。3.2 公司经营情况A公司具备较完备的法人治理机构,设立董事会包括董事长1名，副董事长1名，董事3名，设立监事会，共计3名监事，对公司行政管理系统进行监督。董事会下设总经理对公司日常事务进行管理，同时根据企业自身实际情况在总经理下设财务部综合部、证券事业部、管道建设部、投资管理部五个主要部门。目前，A公司针对加油站的绩效考核主要由财务部门和综合部负责参与，并由各加油站站长提供基础数据。针对加油量的绩效考核由各加油站站长负责统计加油员加气量及场站加油总量编制加油月报，上报财务部门，财务部门综合其他资料确定财务绩效考核结果，上报管理层及股东。绩效奖金则由财务部计算审核后上报综合部，综合部统一审核并结合其他考核指标确定最终奖金发放。A公司基层场站现行的财务绩效考核内容分为二部分,一是针对加油站的售油量,二是预算执行情况。售油量的考核按月实行，考核对象包括班长和加油员，其考核制度分为两步。首先由财务人员根据历史记录和业务信息联系实际编制以销售量为起点的全年月度预算表，由财务总监审核后逐级上报至董事长批准；然后在每月统计加油站各员工的加油量，以预算数除以该站员工人数为基准，基准内每方气绩效工资0.005元，超出部分每方0.08元，另外，销量最高的班组奖励100元。站长因为不参与加油，因此以该站人均售油量对其进行考核。预算执行情况考核的考核对象为加油站总体，考核周期为每季度，半年及一年,其依据也是由财务人员基于历史报表和业务信息联系实际情况编制的以销售量为起点的全年月度预算表。预算表经由董事长审核后不得调整，各加油站的财务人员需要在月度终了时，根据报表填制预算执行情况表，上报至集团财务处汇总。集团公司于每年年末对预算数与实际数的偏差进行考核，确定加油站全体包括区域经理的年终绩效奖金情况。表2-某站点预算执行情况表项目实际数预算数差异数差异率销售收入2,725,655.002,518,691.09206,963.918.22%销售成本1,529,316.561,345,092.83-184,223.73-13.70%销售毛利1.196.338.441,173.598.2622,740.181.94%管理费用301,448.04278,156.0323,292,01-8.37%经营费用248,573.79240,292.44-8,281.35-3.45%财务费用-987.282,735.093,722.37136.10%利润总额647,303.89652,414.70-5,110.81-0.78%销售利润率23.75%25.90%215%-由上表可以看出某站点站在2023年第三季度销售收入超预算收入8.22%,销售成本也有所增加，但总体销售毛利完成了年初预算要求。但期间费用方面总体超预算幅度较大，所以总体来看利润总额并未实现年初目标，销售利润率也低于预算水平2.15%,因此在这一季度某站并未获得相应绩效奖励。在查阅相应详细费用执行情况表后发现，期间费用超预算水平的主要在于某站在9月发生了一次机器重大故障，导致维修费用远超预算数，而这一情况在年初未被列入考虑范围。目前A公司加油站财务绩效考核的对象主要分为组织层面和员工层面。组织层面针对的是加油站整体，员工层面包括区域经理层、班长、加油员及维修主管。目前，A公司共有加油站24座，共计8名区域经理，257名基层加油站员工，其中加油站站长24名，维修主管6名，班长81名，加油员146名。表IA公司加油站员工构成图类别人数百分比合计经理层83.02%站长249.06%职能结构维修主管62.26%265班长8130.57%加油员14655.09%20-30岁93.30%30-40岁4918.60%年龄结构40-50岁16562.40%26550岁以上4215.70%大专以下22685.12%学历结构大专3312.40%265本科52.07%由上表可以看出A公司基层场站员工以班长和加气员这两类一线员工为主，二者占到总体的百分之八十五以上。加油站承担加油任务的员工一般平均分成三个班组并采取轮班制，班组的配置为一名班长一名加油员，或者一名班长两名到三名加油员。员工年龄在四十岁以上的占到了总体的百分之七十五以上，学历以初高中毕业为主，总体受教育水平较低。4 .公司财务绩效考核存在的问题4.1 方案制定过程草率目前A公司加油站财务绩效考核主要是对两方面的考核，一是售油量，二是预算利润的实现，除此之外没有全面的考核指标、完整的考核机制，也没有保障措施的支持，可见A公司并未形成健全的财务绩效考核体系。究其原因，还是公司管理层对财务绩效考核不重视，没有将其作为公司管理的有效手段，因此财务绩效考核方式较为浅显，并未起到实际作用。现行财务绩效考核结果不能反映企业潜在问题，可能会误导管理层的经营决策，难以实现企业战略目标。4.2 财务绩效考核指标设定有误从以上现状描述可以看出A公司目前未建立详细全面的指标体系，加油站员工月度绩效考核奖金的高低完全取决于售油量的多少，指标单一缺乏科学性。另外，除售油量外其他因素对绩效工资影响较小，容易导致加油站员工只追求气量，忽视了服务、安全等重要环节。由此可见，A公司的绩效考核制度只是为其员工加油薪酬提供量的依据，并未起到绩效考核的实际作用，甚至不能算是真正意义上的绩效考核制度。造成这种情况的原因主要还是企业管理层对除加油量之外的指标不够重视。而且从上述考核现状可以看出，无论是售油量考核还是预算执行情况考核，考核结果都受到预算的巨大影响，而预算由会计人员根据历史情况和全年总预算估算得出，企业经营又存在众多不确定因素，带有主观性和不确定性的预算作为财务绩效考核依据缺乏科学性。因此，在走访调查中许多加油站员工对考核结果不理解甚至不满，这也直接造成了A公司基层员工离职率高的问题。4.3 考核缺乏反馈在与X站的加