《如何有效授权》培训讲义.docx

《《如何有效授权》培训讲义.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《如何有效授权》培训讲义.docx（48页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、如何有效授权讲义第一讲授权的概念和意义(上)检讨初级经理人的工作现状(-)工作忙吗学习授权要从初级经理人的工作谈起，首先需要检讨一下工作的现状，可以从以下几个方面考虑：，初级经理人的管理工作忙吗？大部分经理人在实际工作中是忙忙碌碌的。，初级经理人都在忙些什么事情？是不是在忙自己的职责范围内的事，是不是忙自己最应该做的那些事情？，为什么初级经理人的工作总是做不完，而且会越来越多，最后焦头烂额？因为他们在团队里经常扮演救火队员、消防队员的角色。，初级经理人在团队中是不可或缺的吗？离开了他们，团队还能继续运转吗？(-)离岗测试国外经常有一些企业要做离岗测试。也就是集团把初级经理人抽调到集团的培训中心

2、，脱产培训3个月，然后由总部观察他所带领的团队的绩效和表现状况。如果经理人走了以后，他的部门的绩效没有变化，各项工作仍然是有条不紊地进行，换句话说，有他没他都一样，照样正常运行，这时总部会认定这个部门已经不需要这个经理人了，会把他晋升到更高的岗位上。如果这个经理人走了以后，他的部门的绩效忽高忽低，但是还能勉强维持运作，总部会认定他只能担任这个职级的工作，回来以后会同级调动。如果这个经理人离开他的团队以后，他的团队业绩明显下滑，不能维持正常的运作，总部就会认定他不是一个合格的主管，回来以后降级使用。为什么要学习授权(-)授权的概念，授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个

3、过程中有相当的自主权和行动权，这叫授权。，上级有指挥和监督之权，下级有报告和完成任务的责任。授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。，授权就是要把下属从幕后推到台前，也就是说上级要隐退到幕后去，把下属推到前台来。（二）忙碌的主管1 .误区：职位越高越忙碌职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候P1头想想却发现忙的全是些琐碎小事，整体工作却没有很大提升。这就走进了一个误区，一个凡事都要亲力亲为、包揽一切的误区。2 .您是忙碌的主管吗，您的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。，您在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？

4、是有价值的工作吗？，为什么总是忙不完，而且越来越忙？大多数员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细地向领导反映，找领导解决。领导自己的工作就会不断被打断，工作越积越多，变得越来越忙。造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。【案例】曾经有人做过一个试验，假如一个人在写一篇文幸，每八分钟被打断一次的话，写多少年都写不完。因为当一个人坐下来，开始思考、酝酿、再准备动笔的时间正好是八分钟。每八分钟被琐碎的事情膈扰一下，思路永远是混乱的，永远动不了笔。点评：对主管来说也一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，总也忙不完。，您是团队中不可或缺的人物吗？为

5、什么？如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工作，那就说明您是一个保姆型领导，您的工作就不可能轻松、有效。【案例】诸葛亮是历史上赫赫有名的人物，用现在的观点看他也是优秀的管理者，可以“运筹帷幄，决胜千里二但他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，以致于“鞠躬尽瘁，死而后已”。他也不懂得培养人才，三国初期，蜀国有“五虎上将”，可刘备死后，蜀国却形成了“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。第二讲授权的概念和意义（中）（三）授权是时代的新要求时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大变化。20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行

6、动）展开。但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代发展的要求。管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以，今天的管理者需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。在今天授权的重要性主要体现在以下几个方面：，授权是企业管理的一个重要环节；，授权是主管必须掌握的必要管理技巧；，只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，提高团队的绩效；，主管应该处理更重要、更有价值的事务。认识授权(-)授权的好处1 .更多的时间使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作，有更多的时间和精力处理重要的事

7、情。2 .减少瓶颈避免工作在主管层面的堆积，让部门内部的流程更加顺畅。3 .激励员工给下属一个独立自主的空间，让他们独立完成工作，可以增加下属的自信心和成就感。使他们能更好地投入工作、有价值感，让他们觉得这些工作是应由他们自己来完成，是他们自己做决定、拿主张的。4 .发展员工通过授权让员工尝试新工作，解决新问题，促进员工成长，增加员工的自信心。同时也能挖掘人才，培养后备经理人。(二)授权的意义现在管理学家、企业家谈得比较多的是执行力，其实就是要一竿子插到底。领导也要有所为有所不为，也就是说，领导做关键的、负责性的工作，并且协助下属进行工作、验收。这是两全其美的事情，不仅下属得到权力有工作做了，

8、并且得到了锻炼，有成就感了，团队氛围就好了；领导的事务性工作也少了，就可以有更多的时间去思考。所以授权的意义主要体现在以下几个方面：，能提高下属的主观能动性；，可以解放领导的时间，也可以使领导本人的生产力得到更多的释放；，也可以使下属得到更多的发展机会；，是对下属的激励和信任，可以提高下属的责任心，达到一种很好的优势互补效应，从而使团队的气氛更加和谐。（）授权的两个元素，任务本身，即分配下属完成的某项工作；，权力，要想成功地授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。授权的重点是权力的下放，要视员工的能力，给予相应的权力，让他们有权去调动其他资源。同时还应该允许他们在工作上自行做决定，放

9、手让他们完成任务，当然领导还要配合他。最后要让下属列一个计划，把执行的结果向领导报告。（四）不愿授权的原因工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面：，缺乏信心，对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导；，害怕挑战，担心下属的成长对自己构成威胁；，失去控制，如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后失去控制；，效率假象，也就是说有些主管认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲解、示范，不如自己花10分钟做好。但关键问题是，假如每天都有这样的工作，那只能永远由主管自己做，而下属永远也不会做。（五）授权的障碍分析授权并不是只要了解和掌握授权方式就能够顺利进行，许多组织的管

10、理者或下属可能都非常清楚授权的意义和方法，但还是无法展开授权工作。这是因为授权意味着权力与利益的重新分配，在某种程度上，授权会使既有权力掌握者和既得利益者感到为难。并且授权是对个人能力的考验，需要组织体系结构作保障，因此组织中的人员配备和结构特征都有可能成为授权障碍。授权是否有效，能否真正发挥作用还会受很多因素的制约，如表IT所示。表卜1授权的常见制约因素不愿授权的原因管理者的类型不愿授权权力主义者不够条理担心失去控制自己不容代替不喜欢下属超越不接受异己工作主义倾向不信任别人技术专家心态授权太滥自己做会更快怕出问题管理角色障碍5 .不愿授权的原因不愿授权的原因有以下几个方面：，不愿授权：，不够

11、条理：，自己不容代替；，不接受异己；，不信任别人；，授权太滥；，害怕出问题。6 .与管理者的类型有关，权力主义者喜欢控制一切；害怕失去控制；不喜欢下属超越；工作主义倾向，工作狂心态，一旦没有工作干，就会惶惶不可终日，一定要做些事情才觉得有趣。技术专家心态就是以掌握某一项技术为荣；认为自己做可能更快；管理角色的定位不准确，忘了自己应该做的是计划组织、协调领导和控制的工作，而把精力分散到一些具体的事情上。【自检17】王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率还不及他亲力亲为的一半；下属的工作方法也不理想；而且可能对自己不忠诚。所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。王先生的做法对吗？应该如何

12、解决这一难懑？（六）正确理解授权学习授权的技巧，首先要正确理解授权，管理者要明白授权是什么，不是什么。授权不是不参与，不是全部让下属来参与；不是弃权、放弃权力；不是授责，把责任一并交给下属，自己不负责；不是代理业务，临时代理一项职务；不是助理、秘书；也不是简单的分工。授权更多的是委派的含义。具体表现在以下几个方面：，授权不是参与，授权之后，领导不要过多地干涉员工的工作；，授权不是弃权，授权是将完成任务所需要的权力、资源分配下去，再做适当的监督、帮助和支持；，授权不是授责，虽然把工作内容和资源分配给下属，但责任还在主管肩上；，授权不是代理职务;，授权不是分工；工作分工在岗位里已经形成了，每个员工

13、都有各自的工作职责。而授权是将一个具体工作任务和相对应的资源分配给某个员工，这项工作可能在他的岗位之内，也可能在他的岗位之外。，授权不是助理，不是让下属打杂，而是要他独立完成一项工作。有效授权有效授权，是企业管理一个非常重要的环节，也是主管必须要掌握的一个必要的管理手段。只有通过授权，才能够将有关的责任和任务，有效地分配给不同的下属，使任务能够顺利地完成，提高团队的绩效，使主管能够空出更多的时间处理更重要更有价值的事情。授权中存在的问题(一)存在的问题，简单放权，一放就乱，然后一统就死严重失控后就可能会自作主张，过多地考虑本部门的利益，忽略整体利益。多门、多头管理，对公司的执行力会造成不利影响

14、，没有一定的行为规范，就会出乱子。，若直接控制，就会变得太死板、效率不高直接控制会使中基层的管理人员没有积极性，因为什么都被控制住了，下面的员工工作就会很被动。结果就会导致上有政策、下有对策，领导一个人忙得团团转。领导者不了解一线市场的实际情形，一个人决策风险系数很大，直接控制就往往变成了瞎指挥。(-)授权的要素完成特定目标以后，就要向下一个目标挑战，所以授权中有以下三个非常重要的要素需要把握：，工作的指派，指明是哪些工作：要有一个相应的权力；，要有相应的职责，也就是要承担一定的责任，这叫责权利均衡。简言之，事情有人做，做的人有相应的权力，做不好要承担相应的责任，当然做好了以后，也应该获得相应

15、的奖励。第三讲授权的概念和意义(下)(-)授权的时机什么时候开始授权合适呢？当领导太忙、业务太多，不在现场或是处在紧急状态时，就应该授权。例如，客户投诉需要现场马上进行处理，这时就要对一线员工进行授权，让一线员工代替总经理拍板，想办法解决客户的抱怨，想办法不让媒体曝光，想办法不把事情搞大。让员工代表公司拍板后，再上报，这就叫一线员工的授权。一个有着远大理想的管理者，如果发现自己总是在重复地做着某些无关紧要的事情，或总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与发展状态的重大事项却总被耽误时，就应该认真考虑是否需要授权了。综上所述，授权的时机表现在以下几个方面：，管理者过忙、业务过多时，不在现场或处于紧急情况时；，想培养接班人时；，完成特定任务后，向下一个目标挑战时。（二）授权的原则授权并不是基于组织领导者的一时兴起，授权的内容也不仅仅由需要完成的任务来决定。事实上，管理理论与实践已经提供了很多授权管理的成败得失方面的经验教训，前人己经总结了许多授权管理的-般原则。这对现在的授权工作是有着深刻的指导意义的。作为管理实践者的各类职业经理人，一定要对授权原则有相当的了解，在此基础上谨慎地决定是否授权，如何授权。授权的原则主要包括