PBC绩效考核实施细则.docx

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1、PBC绩效考核实施细则一、总则1 .考核目的公正、客观地评估各部门的绩效贡献及员工绩效贡献，建立与绩效工资、年终奖相挂钩的绩效激励机制，通过持续不断的绩效改善、提高各部门及员工的绩效产出水平，更好地完成公司目标。2 适用范围本方案的考核对象为协辰公司财务部、人力行政部、市场部、总经办、采购部、品质部、客服总监、研发总监、生产经理、项目经理及客服部、销售部、研发部文职后勤员工、法务专员，但不包括：公司总经理、副总经理、顾问、试用期内员工、兼职人员、实习人员和临时工。3 .基本原则(D目标管理原则：无论对象是部门或个人，都应遵循公司追求什么，就考核什么、奖励什么”的思路展开。(2)价值贡献原则：员

2、工的专业技能、素养、工作态度应当体现在完成工作任务目标、创造有价值的贡献上来。(3)客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合，突出工作重点，强调以数据和事实说话。(4)基于PBC完成情况的横向比较原则，严格控制各个考核等级的比例，激励优秀员工，进行末位淘汰。(5)员工的薪酬收入分为：标准工资，由员工的岗位、技能、任职资格等因素决定，以评级的方式确定绩效工资,依照不同的职级和工作岗位设定绩效工资基数,每月考核后确定系数，在当月考核后发放；年终奖，依据年度绩效评定发放。原则上绩效考核结果分为五档：A(卓越的贡献者IB+(优秀的贡献者XB(扎实的贡献者XC(待改进的员工D(不合格

3、的员工),对应的绩效工资系数分别为1、0.75、0.5、03、0,部门需根据此原则设定具体的各岗位考核规定。4.权责分配(1)考核小组公司成立专门的绩效管理小组，成员：赵总、唐总、刘某、王某、黎某。考核小组职责：a.推动公司绩效管理方针、目标、政策的商讨与制定；b.负责指导公司绩效目标设置、计划制订、考核实施、评估、反馈以及结果的运用；C.定期组织召开绩效运行情况汇报，纠正偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保公司绩效考核的客观有效，从整体上对绩效考核的有效性进行监督和平衡；d.负责绩效考核制度审定，并拥有绩效考核制度的最终解释权；e.制定和完善绩效管理制度或方案，并组织制定和优化绩效考核指标及

4、考评标准。(2)人力资源部a.组织绩效管理相关培训；b.收集、整理、核实、汇总各部门绩效考核结果，建立员工绩效考核档案，为员工奖金计发、激励、合理调整岗位以及培训与开发提供依据并组织实施；c.负责员工绩效申诉的处理和协调；d.总结绩效考核结果，为下次考核提出新的改进意见和方案。(3)部门负责人a滞IJ定并不断优化部门内部各岗位绩效考核指标及考评标准；b.对员工绩效进行客观、及时的管理，辅导员工提高工作绩效和技能；c.记录部门内部员工的工作完成情况，考核周期结束时按要求对部门内员工进行考评；d.绩效沟通和反馈，改善部门绩效。二、考核方案1考核模式(1)部门绩效部门的绩效考核：先将公司的目标分解成

5、各部门的任务目标，由考核小组负责将公司的目标分解到各部门负责人，同时与管辖的部门负责人签订部门的个人事业承诺，以实现公司绩效和部门绩效的有机联结。每年度签订年度目标责任书。主管级及以上人员：除每月的工作任务指标外，还要包含常规指标部门建设指标，主要考查团队人员能力提升和部门人才梯队建设、团队绩效管理。注：团队建设指标考核考查管理者后备人才梯队建设，包括团队人员综合能力提升,每月对管辖团队人员的培训次数不少于2次，人力资源部检查培训签到表和员工的培训心得，不能提供者人力资源部可在公司内部通报批评，团队人员综合能力提升不限于培训方式开展；季度管理面谈记录，按照公司规定对所辖员工做季度绩效面谈，并将

6、记录备案到人力资源部。减分项指标：对于部门负责人的有效投诉作为绩效的减分项计算,其他部门的有效投诉指标输出部门为总经办，以总经办的裁定为准；各部门提交至财务部的数据必须确保准确性和及时性，财务部每月给出未能准确和及时提交数据的部门的减分项判定设置减分项为5分严重的为10分。(2)员工的绩效员工的绩效采取PBC考核方法，考核员工曰常性工作和重点工作。员工的绩效以个人事业承诺的形式，在全公司范围内通过自上而下地)等公司、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式，由直接上级与员工签订PBCf以实现部门绩效和个人绩效的有机联结。所有员工的mPBC目标计划书必须在当月的3日前签订，对于未按照规定签订PB

7、C目标计划书的员工，人力资源部报总经办批准后做内部通报批评，并将当月绩效自动评定为C级。原则上员工的月度考核表需以公司规定的样表为准，除非各部门有非常成熟的员工考核表可使用。2.PBC管理流程(I)PBC制定。每月底，上级与下级签订下一月度PBC目标计划书。部门负责人的月度PBC目标计划书，依照签订的年度目标责任书分解确定，包括公司临时分配的工作任务。(2)PBC执行。部门、员工按照本月度PBC目标计划书有序开展工作，其间上级须对下级的工作进行跟踪、辅导，并收集和记录员工的行为/结果关键事件和数据，及时对员工的工作提出改进建议。(3)PBC考核与收集PBC考核结果。各部门每月度3日前对本部门上

8、月度工作进行考核，人力资源部汇总所有考核资料，进行数据统计，并加以分类，提交考核小组。注：月度PBC考核结果作为年终考核的重要参考依据。(4)绩效等级评定。各部门负责人于每月度5日前初步确定员工的绩效等级，并在确定绩效等级后的1个工作日内提交人力资源部。(5)绩效复核。人力资源部对初评结果进行复核，主要复核是否满足分层级的考核要求。(6)初评结果公示。人力资源部斗当初评的结果进行公示。(7)绩效沟通。各部门负责人将初评考核结果与员工进行沟通，并对员工工作提出改进建议；月度考核结果为C及以下人员在上级指导下填写PBC绩效提升计划表并严格执行。(8)绩效申诉。员工若对考核结果不满意，每月度9日前可

9、以到人力资源部申诉。(9)申诉处理与结果审定。每月度13日前，人力资源部通过收集与调查相关资料和信息，并上报总经办，由总经办对考核结果进行最终审定，确定绩效等级。(10)结果公示和资料存档。每月15日前,人力资源部对绩效考核结果公示和相关资料存档备案。(11)主管及以上考核人员的月度PBC计划书统一要求报备到人力资源部。3 .考核频度每月度考核一次，季度评定一次(月度绩效回顾和季度内关键事件回顾),每半年度评定一次，年终评定一次。4 .绩效等级定义和对应系数绩效等级定义描述对应绩效系数考核分数比例A卓越的贡献者工作取得杰出的成果：业绩明显高于其他（同级别/工作性质）人超出甚至远远超出绩效目标；

10、同时能为他人提供极大的攵持和帮助并表现出完全胜任其职能由位所需的各项能力素质。191I(K)10%B%的寅献者工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同事，有发展的眼光及影响力；总是能达到或有时超出绩效目标；能为他人提供有力的支持和帮助,并表现出其职能而位所需的各项典型能力去质0.75S190W4（陷，B扎实的贡献者始终如一地完成工作任务；具有适当的知识、技能，工作枳极，层本能达利或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能面位所需的各项技能().56680这5(%C待改造的员工不完全执行所有的工作职责，或者及执行了职责但水平较低或成果较差；或者不能证明具有一定水平的

11、知识、技能、有效性和枳极性03556510%D不合格的员工不能证明其具备所需的知识和技能.或不能利用所需的知识和技能完成其职贵篦围内的工作；不能执行其工作任务；在连续3次被定级为PBC=C之后仍未显著提高054分以下10%表11-8绩效等级定义和对应系数三、结果运用1 .月度绩效考核结果为月度绩效奖金的发放依据。每年底对该年度的月度考核结果进行汇总评定，以年底的绩效考核结果作为员工调职、调级、调薪、年终奖金、轮岗、培训、旅游奖励等机会的重要参考依据。2 .连续3次绩效等级为C或1次绩效等级为D者，公司有权降薪，或解除劳动关系，不给予补偿。四、绩效监督由人力资源部绩效负责人逐一核实绩效数据的真实性及检查各部门绩效执行情况,如发现虚报、作假情况，将对相关责任人在全公司进行通报批评。五、解释1 .本方案自2023年3月1日起执行;2 .本方案由人力资源部负责解释及修订。六、附件1 .PBC绩效考核流程图。图11-2PBC绩效考核流程图2 .PBC绩效提升计划表存在的不足绩效改进计划完成时间输出结果表11-9PBC绩效提升计划表