连锁企业供应链管理深度探析.docx

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1、鼠都职业技术学浣毕业论文（设计）论文（设计）题目:连锁企业供应链管理研究以苏宁电器为例学生姓名杨文瑶专业班级物流083-3学生学号51院（部）工商管理与房地产学院指导教师李耘侨2023年月日请自行填写摘要正文（一）（二）（一） （二） （三） IZ1（一） （二） （三） （四） 四、（一）。（三）五、（一）(二)(1) (2) (3) 六、结语道谢参照文献至少详细到第二级，重点的详细到第三级，对应正文的标题一定要一致，页码要相似连锁企业供应链管理研究作者：杨文瑶指导教师：李耘侨成都职业技术学院2023级物流管理专业摘要：本文重要通过对我国连锁零售企业0供应链管理现实状况进行分析，指出在供应链

2、管理中存在观念落后、与供应商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用局限性等缺陷，进而提出我国零售业企业供应链管理的发展对策，从而提高零售企业的关键竞争力。关键词：供应链管理连锁零售企业Tit1echainofsupp1ychainmanagementAbstract:Inthispaper;ourretai1chainthroughsupp1ychainmanagementtoana1yzethesituationthatexistsinthesupp1ychainmanagementconceptbehindthere1ationshipwithsupp1iersopposition,th

3、e1owertheefficiencyof1ogisticssystems,1ackofdefectssuchassupportingtechno1ogy,andthenmakeourretai1businessDeve1opmentofsupp1ychainmanagement,therebyenhancingthecorecompetitivenessoftheretai1business.Keywords：supp1ychainmanagement、Retai1chains一、引言：连锁经营方式自19世纪中后期在美国产生以来，目前已成为国际上普遍采用0一种企业经营制度，被广泛应用于零售业

4、和服务业等众多行业，并且出现了国际化连锁经营的趋势。供应链的概念最先是针对大型制造企业提出来B,直到20世纪60年代此前,供应链一直以制造业者为主导。伴随买方市场向卖方市场的过渡以及消费需求的多样化，企业经营所面临日勺环境有了巨大变化。以往在整个供应链中处在弱势地位的连锁企业处在最靠近消费者的一环，在决定顾客需要什么方面，零售商处在比制造商更为优越的位置。它从消费者的愿望、需求、生活方式出发，最先理解到消费者迅速变化的需求及其变动趋势，并针对市场销售的反馈及时做出反应，逐渐掌握了供应链的积极权。在此基础上，连锁企业通过先进技术的运用构筑一条以自己为关键的供应链，把从前以制造商为关键的推进式供应

5、链逐渐转变为拉动式供应链连锁供应链管理是以连锁企业作为整条供应链B主导企业，采用集成化的理念和措施，对从原料供应商到最终客户的供应链网络进行计划、协调和控制，使之迅速反应客户需求，在合适的时间、合适的地点提供合适数量的优质产品，进而实现整体利益最大化和运作最优化的功能网链构造模式。对于连锁企业来说，供应链管理可以实现如下目的：增长销售量；减少库存；提高效率；有效地运用空间；提高利润。二、我国连锁零售业供应链管理现实状况20世纪90年代以来，我国连锁企业的迅速发展令人瞩目，然而与发达国家相比，我国连锁企业仍然存在着巨大差距。中国加入WTO之后，国外连锁零售业巨头纷纷进入中国市场，中国连锁零售业要

6、直接面对国际市场的剧烈竞争。而在经济全球化的市场条件下，企业与企业之间0竞争已经演变为供应链与供应链之间0竞争，沃尔玛、麦德龙、等著名跨国零售企业在供应链管理0实践中获得了巨大成效，中国零售业只有尽快实行先进B供应链管理模式，才能在日益剧烈的市场竞争中获得生存和发展。作为一种集成化的管理思想和措施，供应链管理是围绕关键企业，通过物流、资金流、信息流等，将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终0顾客所构成B供应链连成一种整体0管理模式。目前，我国的众多连锁企业对供应链管理的认识还仅仅停留在运作层面上，没有将其当作是企业战略实行的重要构成部分，因此只有通过对供应链管理进行战略性思索，结合商品类型

7、来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国零售企业的供应链管理实行产生质0飞跃。三、我国连锁企业存在的问题（一）供应链管理观念落后，与供应商0伙伴关系尚未建立所调查的零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业主线没有设置供应链管理部门，就不到20%、J具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的J供应链管理部门即物流管理部门，重要负责产品的采购，仓储和运送等，而不具有统一协调整个企业0物流、信息流和资金流的管理能力。调查显示，大部分企业对供货商B供货准时状况反应良好，近二分之一的零售企业（44.8%）与供应商B合作时间在一年至两年。供应链构造趋于稳定，不过零售商和供应商之间

8、尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处在利益对立状况。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。（二）供应链管理系统建设不完善目前，我国本土零售商们对信息技术B重视程度正不停提高，零售、连锁、仓储等企业的装机量在近几年都以较大的速度发展，连锁零售企业的前台经营看起来也与国外零售企业0差距不大，但其运作效率和获利能力却有很大差距，原因是供应链各企业信息技术B应用水平参差不齐，导致后台产业链条难以实现信息共享和同步运作，严重影响了供应链管理的效率。从软件水平来看，与现代化的规定差距更大,我国大多数企业目前仍是劳动密集型，不仅花费了大量的人力、物力、财力

9、，且工作效率低，流通成本高，因而不可防止地缺乏竞争力。（）物流系统效率低下现代物流系统是以最低0成本、最快的速度、安全可靠0对商品货品0存储、流动，即SPeee1（速度）、Safety（安全）、Sure1y（可靠）和1OW（低费用）的3S11原则，进行管理和控制。建立物流系统的目的，重要是实现现代物流的信息化管理，以成本控制为关键，兼顾系统的高效、安全等其他方面，通过对物流、信息流、资金流进行有效地控制和协调，加强内部与外部供应链的管理，实现系统整体优化，提高企业B关键竞争力。生产企业（供货商）和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者B设备设施在某种

10、程度上形成反复，85.1%0U零售企业以及65.2%B制造业企业自备运送工具，94%的零售企业以及97.2%的制造业企业自备仓库，很少运用第三方物流。目前，连锁零售业的物流系统效率低下，重要表目前物流设备落后和物流信息系统建设不完善两个方面。首先，我国大部分连锁零售企业发展晚，资金有限,对仓库、车辆、装卸搬运设施等物流设备投入局限性，物流作业仍以人工操作为主，因而物流效率很低，货品损失率大，与先进连锁零售企业以机电一体化、智能化为特性的现代化物流作业形成了鲜明对比。另首先，我国大部分连锁零售企业只是在局部0物流信息管理领域有了一定提高，并未建设健全的管理信息系统。他们对信息系统B运用还只是停留

11、在收银和整顿库存0阶段，主线没有将有关数据用于供应商管理、客户关系管理的分析和研究上。伴随企业的发展和经营方式的变化，既有的管理信息系统在诸多方面已不能满足企业发展的需要。（四）供应链管理缺乏有关人才，高效、稳定的物流信息系统尚未形成。供应链要获得长足发展，人才是一种关键问题。供应链管理波及客户资产管理、综合后勤管理、生产过程管理和财会管理等诸多方面，对有关人才也会有更高规定。它不仅规定此类人才要波及诸多领域的高新技术，并且还要熟悉多种管理理论、措施和手段，同步又要熟悉与供应商沟通谈判的多种技巧。与供应链上人才短缺同样重要的另一种问题是，我国零售企业的供应链管理B信息化水平较低。当美国B沃尔玛

12、、TargetA1bertsons和德国的麦德龙等已经使用RF1D（射频识别技术）时，我国连锁企业的物流信息系统尚未形成。编码和识别技术0应用不普遍；物流软件参差不齐，缺乏规范，缺乏评测和认证；公共平台的建设相对滞后，尤其是与物流有关的电子政务平台还没有互联互通，如工商、税务、报关、商检、金融、保险等，这些业务平台0互联互通将会极大地增进物流公共信息平台的发展（五）企业高管人员对物流意识较差目前，我国的连锁零售企业把重心放在了“售”这方面，重要重视销售业绩，以销售业绩来评估企业的绩效，从而忽视了物流0重要性。四、苏宁供应链管理及存在B问题（一）苏宁供应链管理1 .库存模式的转变目前国内家电连锁

13、企业基本都实现了从“一店一库”到“集中配送”库存模式的转变。苏宁电器此前重视仓库的大小，以及囤货带来的超额利润，在每一种独立的地级市都设置一种独立的企业,这些独立口勺企业无论在当地开设几种店,都会针对每一种店建一种配送后台。不过这样的设置太分散，在店面数量剧增H勺状况下对应时配送后台就会导致巨大的管理难度。2023年苏宁率先采用集中配送。集中配送的重要特点是，在一定地区范围，销售者无论有多少销售点，其所有的实物库存均保留在配送中心，各销售点只有样机没有库存或仅有少许库存，销售时各零售点将购置者信息和售出商品信息传到配送中心，配送中心根据这些信息安排送货车辆，送货的同步完毕检查、安装、调试、结算

14、等服务。当一种区域的销售抵达一定规模之后，苏宁就开始配套一种配送中心，而这些配送中心由苏宁总部的采购中心直接控制，实现统一的采购和供应，一直将商品配送到消费者家中。2023年苏宁在全国的大型配送中心已建了20个。2 .初步实现与供应商信息系统日勺无缝连接苏宁抓住家电生产企业在销售淡季基本上不生产，就算生产了也很难销售的状况，采用“淡季打款，旺季取货”的方略，与生产企业签订大盘协议，全国采购、统一订购，一次性抛下大订单。首先协助生产企业处理了销售淡季资金周转困难、运作难以维持的状况，与生产企业建立长期H勺合作关系，另首先可以在价格相对低廉的状况下为自己销售旺季准备货源，并且最重要的是把库存问题转

15、移给了生产制造企业，并不增长自己的库存。3、信息管理下的配送车辆苏宁实行的企业资源计划系统，通过电脑网络随时监控、管理库存和物流状态，以保证连锁网络内主干流及连锁店最终一公里配送任务的顺利完毕。杭州的第二代物流基地使信息管理下的配送车辆的反应能力和送货能力大大提高，在软件上用集成在SAP信息管理平台上的仓库管理系统进行管理，同步配送车辆也都安装全球定位系统，提高了工作效率。新启用的杭州物流基地，具有辐射湖州、嘉兴和绍兴等周围地区的J能力，可以全面负责这一地区苏宁连锁网络的配送任务，真正配合产品销售。按照苏宁U勺计划，这样的物流基地除了已建成的杭州基地之外，还要在北京、广州、南京等地建14个。4.以SAP/ERP为关键H勺信息化平台苏宁的企业资源计划(wEnterpriseResourceP1anningwERP)工程从1999年10月起步。企业资源计划指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，是全球性的原则化口勺软件包系统，是一种全新的管理措施，它通过加强企业间的合作，强调对市