人才培养计划_24.docx

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1、人才培育计划人才培育计划篇1为使我院更好地履行承当区域医疗卫生枢纽作用，进一步加强我县区域内基层医疗卫生机构科技人才队伍建设,提高其卫生综合服务本领，促进基层医疗卫生机构专业技术人才在医疗卫生事业中充足发挥作用，现结合我院实际，特订立郁南县人民医院承当基层医疗机构医疗卫生人才培育制度与保障措施和培训方案。一、紧要意义在基层医疗卫生机构进展的诸多因素中，医疗卫生人才始终是至关紧要的，这也是我县医疗卫生工作的重中之重。为了做好这一利国利民的系统工程，依据省、市、县卫生行政部门的要求，我院决议将对基层医疗卫生人才培育作为一项长期工作来抓，用制度加以保障和规范实施，有针对性地订立培育计划，加快我县基础

2、卫生人才队伍建设，提升基层医疗卫生机构综合实力和技术水平，促进我县医疗卫生事业协调进展。二、实在措施（一）营造良好环境1、建立卫生人才培训激励机制。进一步完善我院基层卫生人才培育制度和政策保障，严格执行我院专业技术人员在晋升中高级职称前必须到基层医疗卫生机构驻点帮扶1年以上的政策，激励我院具有中高及职称人员自动到基层医疗卫生单位驻点帮扶或开展短期的学术讲座、临床教学和理论授课等，以不绝提高基层医疗卫生人员的专业理论水平和综合服务技能。2、改善条件接纳人才培训。为激励基层医疗卫生单位人员到我院临床进修或短期实习，我院制造条件为基层医疗卫生机构到我院进修或参加短期实习的人员免费供给留宿，医院食堂向

3、进修实习人员开放，以解除其生活上的后顾之忧，让他们放心从事学习，提高学习效果。依据县卫生和食品药品监督管理局的布置，我院每年重点帮扶6个乡镇卫生院，每个卫生院连续帮扶时间为5年，帮扶理念以输血式帮扶向造血式帮扶变更，加强了帮扶工作的连续性，提高了帮扶效果的持续性。（二）保障措施1、建立领导组织机构：基层医疗机构中医药人才培育领导小组：组长：副组长：成员：2、营造良好环境：订立培训计划，合理布置授课和带教老师，做好学员的生活保障。3、订立激励政策：视带教老师授课和带教情况，合理发放带教费。（三）人才培训方案1、激励基层医疗卫生机构在职医生积极参加我院每周开展的专题讲座，各卫生院可依据本院实际情况

4、，订立人才培育计划，有针对性的选派人员到我院进修学习，我院依据其人员、进修学习专业等要求，无条件地接收并按其要求认真组织实施，确保按需实施，因材施教，提高培训效果。2、我院计划每年度定期至少开展专题学问1期讲习班，由我院副高以上职称人员讲课或邀请省内外知名专家讲课，激励基层医疗卫生机构布置人员参加。3、充足利用我院名老专家资源，以基层医疗卫生机构医疗技术骨干为对象，组织建设好技术传承工作，培育后备医疗技术人才思力，把握先进专业技术，使其向全院学科带头人方向进展，在科室业务管理中充足发挥他们的主力军作用。4、每年开展1期对基层医疗卫生机构负责人的医疗质量与医疗安全管理的专项培训，使他们把握先进管

5、理方法，提高科学化管理水平。5、加大对乡镇的巡回医疗工作力度，成立专门的医务部负责组织落实，组建专门的巡回医疗队，每周至少下乡巡回医疗1次,覆盖全县全部乡镇和50%以上行政村。6、我院积极组织学术讲座活动，外聘专家来我院举办学术讲座及由本院副主任医师以上人员主讲，做好基层医疗卫生机构医师及其它专业初级人员的专业学问培训，使他们能够胜任一般技术工作。7、我院每季度进行中医药学问培训一次，组织基层医疗卫生机构中医药技术人员来我院参加培训，以提高基层医疗卫生机构中医药服务本领。三、经费投入1、我院计划从全年业务收入中拿出0.5%作为基层医疗卫生机构专业技术人才培训基金，用于针对基层医疗卫生机构人员所

6、开展的讲习班举办、学术讲座、短期培训、临床进修实习等，支持基层医疗卫生有关人员来我院进修学习，进修人员按规定享受与本院职工同等待遇。2、加强培训相关设备设施的建设，渐渐改善多媒体室音像设备，连续改进教学成效。人才培育计划篇2为努力提升医院的学科水平和综合本领，让我院一些专科学术水平完成三、五年内，在市、省内形成优势和特色，培养一批技术精湛、作风过硬的盛市医学重点人才，经医院重点专科、重点人才评审领导小组审定，决议对省重点专科、市重点学科，和院重点专科建设和盛市、院级重点人才，加强扶持力度并订立实施方法如下：一、院设立重点学科、专科建设专项经费。1、盛市级重点学科、重点专科予以上级经费数额相等资

7、金匹配。（并视学科进展情况可适当加添）。2、院重点专科予以1520万元基础扶持资金。3、重点专科开展重点新业务所需设备及病人医疗费用医院将予以支持。4、基础资金的支出用于科室的业务进展和人才培育（学术交流、课题调研、资料费、供给出国考察经费等）。二、重点学科、重点专科在人员调配上予以政策倾斜。三、重点专科建设要明确一个主攻方向，针对关键技术问题，集中气力有所突破，从而形成专科优势。四、可实行与盛及国内外高等医学院校、科研单位联合建设的形式，基础与临床紧密结合，专科建设、课题讨论和人才培育共同进展，确保重点专科建设高起点、高标准、高水平和高效益。五、重点专科要订立切实可行的人才培育计划，五年内培

8、育出23名年龄在45岁以下的业务骨干，渐渐形成结构更加合理的人才梯队。六、加大重点专科的制度建设，为其制造良好的科研条件和学术环境，切实做好人、财、物等配套和后勤保障工作，以保障专科建设目标的实现。七、院重点专科建设、重点人才培育领导小组将对院重点专科实行全过程动态管理和目标考核，并签定合同书。每半年组织专家委员会对比考核指标进行检查。未达标将予以警告，限期整改,考核仍不合格的不再列入院重点专科，并停止资助。八、医院年终经考核对在实施重点专科建设工作中取得显着成绩的科室、学科带头人和有关人员予以赞扬，对突出的科室和个人实行重奖。九、院重点人才培育周期（二年内），予以基础扶持资金2万元。基础扶持

9、资金用于开展科学讨论，参加全国、盛市相关学术交流活动，出书专着，国内外进修学习、购买资料所需费用等（市重点人才每年可报销书报费1500元、院重点人才每年可报销书报费1000元）。十、入选对象须和院签定培育合同，院人才培育领导小组将对其进行目标考核，每半年考评一次。评估考核的重点是学术技术水平、实际工作本领、学术地位、医、教、研工作业绩及培育经费使用情况。十一、入选对象可聘请国内、外医学界相关专业知名专家作为自身的导师，定期给与课题、业务技术引导。十二、医院每年将依据“人才培育领导小组”考核结果，对培育对象成绩显着者给与赞扬和嘉奖，对贡献突出者实行重奖。对完不成考核目标者停止资助，实行淘汰制。人

10、才培育计划篇3一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的本领，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了取得人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部聘请，以充足人才的需求，而疏忽了内部人力资源的培育和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部聘请的员工由于缺乏对企业文化和业务情形的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，而且外部聘请新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的本领积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作

11、积极性，员工难以看到自身职业将来的进展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才或许很难有长期的吸引力。究其原因，在于人才使用和培育机制方面存在如下问题。首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；另外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。第二，缺乏长远人才培育规划。通常企业中重要靠员工的“师带徒”模式或自身边摸索边学习培育工作技能，缺少高技能型和管理型人才的学问的更新与增补。第三，如今科技信息发达，职场生力军多为8

12、0后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽Q一旦,企业人才流失，后备人才培育不足，则会显现人才青黄不接，甚至显现人才危机。所以，关注企业内部人力资源的培育和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与将来进展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培育成优秀的后备人才,是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不绝地加添新鲜血液，并拥有培育优秀接班人才的良好机制。1、聘请遵从“最适合”原则在开展聘请工作的过程中，对于人才的引入既要考

13、虑企业现状及进展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素,选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不肯定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应当聘用。2、良好的工作环境良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的紧要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事或许比任何事物都紧要。3、适度的成就感企业要使人才感到值得留下，而且甘愿付出他们的才智与智慧，就必须予以能干的员工更多的机会，予以工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。4、知人善用给有本领和进展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感谢的良方。有了这种感谢做基础，就不必挂念员工会离开

14、了。提高员工对企业的充足度和归属感，长期以来都是留住人才的好方法。三、后备人才培育模式企业后备人才包含管理型与技术型两大类，其培育模式也不尽相同。1、管理型后备人才的培育机制(1)管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，实行系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培育措施，快速有效提升其管理技能和工作技能素养，并渐渐布置其进入企业管理类岗位承当管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培育新人。(2)企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并连续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素养上进行培训与开发，通

15、过内部晋升的方式，布置他们渐渐接替企业紧要管理岗位。(3)人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘和培育高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才供给学习的机会，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、察看和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合本领与岗位所需要的实际本领进行全面对比，进而确定实在的培育计划。2、技术型后备人才的培育机制(1)岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，把握入职必须的岗位基本学问和技能。在岗培训重要是明确各个岗位的理论学问、专业学问和实践学问。转岗培训

16、则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以增补新学问、新技术、新本领。(2)专业技术人员培训。要订立规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会，学习一些与将来技术开发工作相关的基本技能；对于中老年技术人员，要不绝地更新学问，扩大学问视野，保持不绝创新的活力。(3)建立技能鉴定制度。随着培训机制的渐渐建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、管束机制等也都应随之完善、增补或修订，实现用制度来规范技能教育。四、后备人才培育计划的建议1、建立人才进展通道企业应当为后备人才建立良好的进展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其进展目标和通道，激励员工不绝提升自身的本