企业发展战略设计与实施要务培训讲义.docx

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1、企业发展战略设计与实施要务内容提要第一部分导论第一讲为什么需要战略一发现组织的战略课题1 .什么是战略2 .为什么当前需要特别关注战略3 .对战略课题分类排队第二部分经营理念设计与实施第二讲经营理念一指引前进的旗帜1 .为什么探讨经营理念2 .经营理念的主要内容3 .明确经营理念的意义第三讲设计经营理念1经营理念的内容要求4 .反思经营理念的方法5 .设计经营理念的步骤第四讲实施经营理念1 .经营理念必须深入人心2 .实施经营理念的方法3 .做一个卓越的战略领导人第三部分产品市场战略设计与实施第五讲知彼知己一产品市场战略的起点1 .知彼知己才能在市场中获胜2 .外部环境分析3 .内部条件分析4

2、 .SWOT分析第六讲产品差别化战略1 .什么是差别化战略2 .差别化战略的基本类型3 .有形产品差别化的途径4 .无形服务差别化的途径第七讲产品开发战略1 .产品生命周期及其战略要点2 .管理产品生命周期3 .延长产品生命周期的战略第八讲创新战略1 .技术创新2 .经营创新3 .创新的原则第九讲品牌战略1 .品牌的特征2 .产品品牌决策3 .企业品牌形象战略4 .企业创名牌战略第十讲竞争战略1 .竞争者分析2 .竞争战略的类型3 .竞争的行业因素第四部分公司成长战略设计与实施第十一讲公司成长战略一聚集资源优势的举措1 .资源是利润的基础2 .资源的三个构成第十二讲一体化战略1 .一体化战略的

3、类型2 .一体化战略的选择标准3 .成功的一体化战略实施方法第十三讲多元经营战略1 .多元经营的类型和好处2 .多元经营领域的选择3 .怎样进入新的经营领域第十四讲稳定与收缩战略1 .稳定战略及其类型2 .稳定战略的选择3 .收缩战略及其类型4 .收缩战略的选择第十五讲国际化经营战略1 .国际化战略的进程2 .进军国际市场的战略设计3 .实施国际化经营的有效策略和政策第十六讲多业务组合战略1 .业务组合矩阵2 .多业务组合战略制定的影响因素3 .多业务组合战略设计和决策的要点第十七讲管理未来一多阶段发展战略1 .战略经营要关注三个层面2 .三个层面的规划3 .三个层面的领导4 .三个层面的管理

4、第五部分组织变革战略第十八讲组织变革战略一强身健体的秘方1 .价值由流程创造2 .组织变革的思路3 .组织变革的战略第十九讲再造核心流程1 .组织中的职能碉堡2 .核心流程图第二十讲再造组织体系1 .组织结构的类型2 .组织模式的选择3 .再造组织体系的步骤第二十一讲再造技术基础1 .组织变革离不开信息技术2 .信息技术应用战略的三个层次第二十二讲全面实施变革1 .组织变革的过程2 .组织变革的实施者3 .组织变革的陷阱4 .组织变革成败的关键在于人第二十三讲实行持续改进1 .持续改进战略的五个思路2 .选择合适的持续改进战略3 .持续改进战略实施的保证第六部分结语第二十四讲在动荡的环境中生存

5、1 .结构性战略控制2 .情景规划与权变计划3 .情报和企业家思维第一部分导论导论我们这门课程的主题是“战略设计与实施”，具体说，是探讨怎样设计战略方案，怎样实施战略管理。战略管理是MBA和MPA,即工商管理硕士和公共管理硕士的课程的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中的保留节目。具备战略管理的知识和技能是现代企事业高级领导人管理好自己所负责的组织的基本条件之一。通过我们的课程学习，要达到下面的目标： 开阔视野，打开思路； 系统掌握进行战略设计与实施的各种方法； 提高分析战略问题的能力； 在学习的同时，尝试思考和解决本组织的战略问题。所以，我们建议： 进入角色，把自己融入到课程中来，以一个

6、负责任的战略家的心态来学习； 联系实际地学习，带着问题学习，力争通过学习发现本组织的战略课题，找到完成这些课题的思路和线索； 进行开放式的学习，最好在一个学习团队中大家共同学习、讨论课上所讲的内容和课后的案例分析与练习。有了这几点，我们就可以形成一种气氛，一个学习场。由此，你将获得意想不到的收获。别忘了，你是战略设计与实施课程学习的主体，而本书，就是你掌握战略设计与实施方法的媒介。第1讲为什么需要战略发现组织的战略课题【本讲重点】战略是关系到组织长期存在和持续成长的重要课题每一个组织都在面临着顾客至上、激烈竞争和不断变化的环境带来的挑战经营理念、产品市场战略、企业成长战略和组织变革战略是4个战

7、略领域兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。孙子计篇什么是战略什么是战略呢？从我们中国字的字面意思来看，战是战争，略是大略，是对大方向的谋划。引申到管理中，我们说：战略就是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。【案例】海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国除化经营，在内部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：方向性立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展：长远性至少管十年；全局性名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。所以，战略包含三个方面的意思：

8、背景竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。性质即方向性、长远性、全局性一一是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。谋划和行动一一既要策划、设计，也要实行、实施。请看这样一个故事：在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。它反映了一种现象。一些战略理论

9、家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略当然是重要的，也是有用的。从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门

10、课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性：以问题为主线；强调可操作性；注重可借鉴性。一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。二是强调可操作性，注重战略的实施。三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，

11、但是大多数内容对于企业和其他组织都是适用的。对于企业来说，战略使企业对企业投入的资本得到长期、持续的回报。对于非赢利性组织来说，它的战略是为了实现组织的发起者所要求实现的价值。领导人的主要责任就是，在保持组织的正常的日常运作的同时，为组织把握正确的战略方向、有力地推进战略性发展的进程，使组织获得持续生存和发展的资格、实力。所以，战略决不是给人看的摆设，是组织的一种必须具备的行为特征。为什么当前需要特别关注战略20年前，很少有人关注战略。改革开放初期，中国处于短缺经济时代，点子新一点，胆子大一点，路子广一点，机会好一点，都可以让个人或企业一夜暴富。那时的企业的确不需要战略。但是，现在形势不同了，

12、生意似乎越来越不那么好做了。更多的企业开始认识到战略管理的重要性。到处都可以听到人们谈论全球化、知识经济、网络经济、中国加入WTO的机遇挑战这些热门话题。战略似乎也渐渐成了时尚、时髦名词。这当然是件好事。为了让大家对战略的背景有一个完整、透彻的认识，我们这里做一点结构化的分析。任何一个企业或其他竞争性组织，它的生存环境都无一例外有三个基本要素：供给方、需求方和市场。供给方：是指提供各种工业品、个人消费品和各种服务的企业和其他组织；需求方：是指顾客，包括个人消费者和商业用户。市场方：是指供需各方活动的场所、空间。这三个方面，是每个企业都要面对的、研究的。其中隐含着所有的重大战略课题。不断加剧的竞

13、争我们先来看作为供给方的企业。【案例】伊莱克斯是世界知名家电制造企业。目前，它在世界各地的产品年销售额近200亿美元。它的品牌遍布全球主要国家。其整体技术优势、产品质量、营销手段等都有着极大的潜能。1998年，在公司新产品展示会上，伊莱克斯郑重宣布：从现在起，我们开始向中国的家电名牌“海尔”学习！满座皆惊！伊莱克斯为什么要向销售额不到自己5%的海尔小兄弟学习呢？答日：中国家电市场已是世界上竞争最为激烈的市场。当今世界所有大家电公司都已在中国投资建厂。从中国国内看，中国的家电企业无论是在产业规模上还是在经营管理方面都取得了非常大的成功。如何能在激烈的竞争中站稳脚跟呢？我们的想法是先向中国国内成功

14、的企业学习，借鉴他们在中国市场上的先进经验。原来这是一场老虎学猫的游戏！应该说，这不过是一个更大背景的缩影。在改革开放的前20年左右的时间里，中国企业与跨国公司的竞争经历了第一个回合。到2000年底，外资企业对华投资总额已达4000亿美元，企业总数40多万家，财富500强中的60%在中国发展了业务。而中国企业在一开始被打懵了以后，很多又缓过劲来，在彩电、冰箱、空调、PC等行业取得了优势地位。但是，很多企业是靠一招鲜或者说单项冠军取胜的，比如靠迅速建立全国性的分销体系取胜就是中国企业的优势和长处，外国公司没法比。像联想，为了推进联想家用电脑，一年内在全国600个城市搞联展，2年内建了600家联想

15、1+1家用电脑专卖店。同类的外国品牌的确没有这样的大手笔。而在新世纪来临之时，第二回合的竞争悄悄登场了。在这一回合，跨国公司的研发、人力资源已经进一步本土化，它们拥有全球经验、技术优势，再加上对中国市场的深入了解以及利用中国加入WTo的机遇等，咄咄逼人之势已经形成。家电的高端产品、手机等市场的较量充分反映了这一回合竞争的特点，那就是全能冠军才能获胜。现在，尽管海尔、TC1等企业都已进入手机市场，但是影响很小。这说明跨国公司的市场开发、技术和制造实力等让中国企业很难全面赶上。所以，我们说，新世纪中国企业面临的第一个挑战就是：不断加剧的市场竞争。具体表现在： 贸易壁垒口减，没有哪家企业能避免外国同行的竞争。汽车关税的逐步下调使得没有哪家改装厂能逃避倒闭或转向的命运。 大不再是优势，昔日的资产，可能是今日的负债。过去，中国企业总爱自豪地说我有多少万职工，热衷于在资产上做大。现在，这些都可能是发展的包袱。 本土性资源不再是优势。跨国公司都在实施本