【人力资源管理中绩效考核存在的问题与对策7700字（论文）】.docx

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1、人力资源管理中绩效考核存在的问题与对策-以A公司为例目录一、人力资源绩效考核理论的一般分析12.绩效考核定义1二、A公司绩效考核现状21A白寸|可川22 .绩效考核架构23 .绩效考核现状3三、A公司绩效考核存在的问题31 .绩效考核指标设置不够科学32 .考核指标不能及时调整43 .考核执行不到位4四、A公司绩效考核存在问题的解决措施51科学设置考核指标52 .采用合理的方法调整绩效考核指标63 .加强绩效考核的执行力度7五、结语8摘要；对企业绩效的评价直接关系到现代人力资源管理的实际影响，是现代人力资源管理的重要和关键环节之一。绩效考核机制有利于有效实现企业人力资源内部管理的长期目标，促进

2、大型企业组织内部管理长效机制的有序健康运行。员工的整体绩效考核水平直接反应着企业员工的整体工作管理能力和整体工作精神状态，绩效考核管理是现代企业内部管理的一个重点难点，因此，本文主要通过对A公司的市场调查分析研究，就我国企业进行人力资源质量管理中企业绩效考核工作存在的一些问题和我们正在考虑的缓解措施，并希望能为日后发生相同情况的公司提供一定的借鉴。关键词：人力资源；绩效考核管理；解决方案21世纪，随着国内外环境的不断变化，人力资源的竞争逐渐取代了物质资源和信息技术的竞争，人力资源受到了特别的重视，用于人力资源开发。在人力资源竞争中取得完全的优势。通过对员工选拔、留用、培训、考核全过程的科学合理

3、管理，提高员工素质、职业道德和经营业绩。然而，人力资源管理的诸多问题，如人员配备完善、人才流失严重、员工热情不足、绩效评价缺乏科学性等，已成为中国企业可持续发展的障碍。因此，如何改善当前中国企业的人力资源状况是一个亟待解决的问题。为解决A公司人力资源管理的现状，在解决当前人力资源管理问题的基础上，提出对现有的人力资源管理进行改进，建立新的人力资源管理体系A公司不仅适应了企业的发展愿景和经营方式,而且具有较强的经营能力，现有的人力资源管理模型理论通过绩效管理体系和薪酬体系得到了丰富和完善。一、人力资源绩效考核理论的一般分析1 .绩效的定义绩效在企业发展中具有导向和凝聚的作用，使全体成员为实现共同

4、的战略目标而不断寻求发展，提高企业竞争力，最终达到双赢的效果。2 .绩效考核定义绩效考核不仅仅是对绩效程度和完成效率的管理。事实上，它的范围更广，包括人力资源、融资、生产、销售等各个环节。所有业务联系都与绩效考核有关。性能评估的最终目的是评估和优化所有连接。绩效评估评估每个工人的库存表现，识别工人在工作过程中的问题，并优化评估中的差距和不满意的位置。最终目的是实现员工个人能力与企业绩效的螺旋式互动,促进双方共同发展。绩效考核不仅仅是对目标的完成度和完成效率的管理,实际上它的范围要更广，涉及到人力资源、财务、生产、销售等各个环节，公司的各个环节都涉及到绩效考核，评估的主要目的是识别和优化每个环节

5、，通过评估每个员工在个人工作中的表现，我们可以描述员工在工作过程中面临的问题，然后对考核中的短板和不理想的地方进行优化，试图了解员工的个人技能与公司绩效之间的螺旋式相互作用，并支持双方的共同发展。公司一般有两种绩效考核方式，一种是激励管理。这种类型的业务通常对培养和提高职业道德非常重要。绩效考核方式比较宽松，比较人性化，比较适合企业。在生长季节。另一个是管理绩效评价，类似于家长式治理，有各种具有约束力的规则和制度，设定具体的目标来对员工进行考核，员工若不能达到要求，将会面临着处罚，从而给员工施加压力，让员工提高工作绩效。绩效考核并不是单个环节的行为，而是一个过程，需要多方共同的合作。一般情况下

6、是由四个部分组成，首先是设定绩效目标，然后是绩效目标的执行，对具体绩效的评价，最后是绩效反馈。二、A公司绩效考核现状1 .A公司的简介A公司成立于1988年。上世纪80年代，中国第一家合资企业一一A公司。A公司起步在中国市场已有11年的历史，在中国市场经济的建设和发展中发挥着积极作用；在广州、北京、上海、成都、天津、苏州等地建立了13家合资和独资企业。中国也不例外。为了更深入地了解中国消费者，A公司在中国开发了一套完善的市场调查系统，监控消费者并联系他们，中国市场研窕局创建了一个综合数据库，可以快速分析消费者反馈并将其返回到生产部门，以生产出更适合中国消费者的产品。2 .绩效考核架构在A公司，

7、“绩效考核”、“能力考核”、“个人发展”和“明年工作计划”紧密相连，形成了著名的“四个环节”体系。这个系统是A公司其他系统和实践的DNA。在每个财政年度结束时，A公司根据年度工作计划进行绩效考核。（1）绩效分为两部分:企业绩效和参与组织发展。组织受到培训、招聘/培训、效率提高和知识共享的影响。（2）年度绩效考核不采用单一的指标评分方法，由主管给予员工一个综合的结果。绩效考核结果按强制分配分为1、2、3,其中1为最佳，1.2、3分别占10%、15%、60%、70%、15%。经理们有时用分数来区分2+和2。只有二等员工才能晋升和轮换。（5）员工必须表现出长期（3-5年后）职业兴趣和短期（3-5年后

8、）职业兴趣。总监应根据员工的个人意见为员工提供个人发展计划。（6）组织的贡献应占绩效评价权重的近50%,以确保所有员工平等对待组织和经营绩效。为了取得良好的结果，在评估组织发展中每个人的参与时，培训和其他组织支持措施自然被认为非常重要。3 .绩效考核现状在A公司，绩效考核结果是计算绩效奖金的依据，是公司对优秀员工实施的一种物质激励方式。可以根据绩效奖金计算结果获得更合理、更透明的奖金。此外，根据绩效指标和其他评估对员工的绩效进行评估，以确定发放的奖金金额，不同绩效之间的差异充分体现了“多做事，多收获”的原则。A公司绩效奖金每年根据实际情况确定，确定绩效考核薪酬总额。公司每六个月制定一次新的目标

9、和具体行动，通过绩效考核，知道员工上半年的差距和不足并改进，争取取得更好的业绩，在下半年中，全公司业绩就会提升。在A公司，物质激励在绩效激励中仍然发挥着重要作用。例如，在盲目追求效率考核的过程中，有的员工在追求数量上的提升，而忽视了他们原来的工作计划，即质量控制的落实。通过绩效考核，会发现很多问题，从而可以区分绩效奖金，有利于公司未来的质量提升。绩效考核可以全面及时地反映A公司员工的工作成果、能力和态度，帮助A公司人力资源部门根据绩效和薪酬的不同，重新设计他们的薪酬。A公司的绩效考核通常分为月度和年度。员工领取工资时，会根据月度审计结果进行调整年度考核结果主要用于薪酬调整，全面落实下一年度的员

10、工福利和绩效原则。三、A公司绩效考核存在的问题1绩效考核指标设置不够科学A公司绩效考核的主要方法是关键绩效指标，但关键绩效指标在一定程度上来说是不科学的。关键绩效指标的分散化是关键绩效指标评价方法中的关键因素。结果的制定应考虑以下因素:月度工作计划和关键绩效指标的制定存在问题，如表1所示。表1人力资源专员KPI表指标标准或考核办法且KP1权重号不合格=60分以下、合格=60.170分、良好=70.180分、优秀=80.190分、卓越=90.1100分优秀:在客观困难的情况下，在本月的招聘中做出了大量的额外努力或创新措施。亮点和创新由服务部门、员工或主1 招聘类工作50%管确认。合格:此期间所有

11、招聘工作原则上已完成，无部门投诉，无异常工作缺陷。优秀:在实现目标困难较大的情况下，通过服务部门、员工或主管确定的额外或创新措施，成功完成本月的培训；“关合格:此期间所有培训活动原则上己完成，所有培训材料己完成，操作一标准化。从上面这个表格可以显示出，A公司对关键绩效指标的分解是不精准的，并没有确定企业的战略目标，而不同的部门每个月的任务以及优先的顺序是都是不一样的，部门对关键绩效指标的理解非常的缺乏，对个别关键指标的分解十分的不精准。对招聘工作和培训工作等这一类的具体指标没有行详细的划分,而这两个指标在对关键绩效指标管理的过程中所占的比例是50%。而如果不对这一些关键绩效指标进行详细的划分，

12、最终导致的后果是考核的结果不精准。同时A公司和员工之间也没有深入的交流，所制定的指标是非常的不科学、任务的重点也非常不合理。而不同的部门在名称和质量要求方面却是一样的，但实际情况下，每一个部门在能力和质量要求上面优先级是不同的，也就是说对不同部门的指标权重划分不合理，从而导致集中的评价以及指标引导缺乏。公司各部门对绩效指标权重的分配不够科学。客户服务评价指标应增加“财务指标”和“客户指标”的权重，“内部”业务指标的权重可“相应降低”。财务指标“部注意到指标占比较高。营销项目部的评价指标很高，需要相应降低，“学习发展指标”部分需要相应扩大。2 .考核指标不能及时调整评价工作指标的内容与保持项目按

13、时的变化不符，工作指标的内容的改变非常明显，考核的内容也发生了变化，因此应当发生变化。近年来，A公司一直在大力推行公司精益生产，当公司组织管理架构或业务岗位发生变动后，组织人事部门没有及时修订相关部门/业务岗位的绩效考核评价指标，并且考核主要指标仍然保持原有指标不变，新的部门/企业岗位职责与新的工作任务要求含糊不清。3 .考核执行不到位在制定绩效指标的过程中，A公司各部门普遍保持高度一致性，目标不准确。一般来说，服务部、质量技术部、营销项目部等部门设定的绩效指标应该是不同的。很难从现实中衍生出来，也就是说它不是一个目标，不反映评估对象的性质、内容和工作特点。此外,在A公司经济的影响下，决策管理

14、理念并未完全更新。由于有些企业管理者对绩效考核管理工作的整体重视度和程度不够，对进行绩效考核的主要目的不明确，甚至有人认为进行绩效考核只是为了有效应付公司人力资源部的各项工作。另外，又加之有些单位员工对进行绩效考核的具体目的不充分了解，对绩效考核检查结果的高度重视落实程度不够，考核后的结果检查出来了就没有签字，不问绩效考核的具体形成原因，缺乏处理绩效考核申诉的法律意识。故经常导致企业绩效考核难以及时执行落实到位，主要原因表现在以下两个个方面：第一，企业如果要经常进行定期绩效考核，首先必须要考虑解决的一个重要问题就是为什么企业要定期进行企业绩效考核。在许多大型企业的管理中，绩效考核的根本目的并不

15、明确。赌博不仅仅是一个例外。许多企业管理者往往认为企业绩效评价的主要目的是提高薪酬和年终奖金，做好考核和调整人员结构以实现绩效，但往往忽视了这一点，企业绩效评价的主要目的是帮助员工有效提高整体绩效,最终达到有效提高整个企业绩效的最终目标。绩效评估总是不充分的。工人之间存在着许多社会矛盾。很多员工甚至认为对一个公司进行绩效评估是为了减少资金，压垮公司的工作，使绩效评估难以有效实施。第二，企业在组织进行工作绩效考核时，事先一般都会自行编制工作绩效考核计划,所谓的工作效率评估程序,一般是指聘用的评估人员直接与其他评估人员就公司员工应追求的整体效率目标进行沟通的过程。最后，双方签订正式的书面合作协议，

16、即执行双方沟通的绩效评估方案和绩效评估声明，并以双方签署的内部合作协议为依据，充分明确责任和权益的界定。一旦双方明确定义并签字后，它便是公司的一个绩效管理制度，在组织实施企业绩效考核时，应当做到严格执行。但是，A公司在组织进行二级绩效考核时，采取的也就是谁作为主管，谁负责考核的基本原则，虽然A公司二、三级都已经制定了二级绩效考核计划，但由于二级受到了人际关系、利益、人力资源部门和监管不力等多种因素的双重影响，考核负责人在组织进行绩效考核时.，往往可能会发现存在不按二级绩效考核计划要求执行的不良现象。四、A公司绩效考核存在问题的解决措施1 .科学设置考核指标绩效评估系统的设计是一个持续的和易变的管理